شبکه اطلاع رسانی روابط عمومی ایران (شارا)– انقلابهای صنعتی با وجود دستاوردهایی که برای بشر داشتهاند، همواره در زمان وقوع قربانیانی نیز گرفتهاند.
سالها طول کشید تا در نهایت همه از این دستاوردها سود ببرند. انقلاب صنعتی اول در اواخر قرن ۱۸ میلادی و اتقلاب صنعتی دوم نزدیک به یکصد سال پس از آن با اختراع برق توسط ادیسون، ارابههای بدون اسب بنز که بعدا ماشین نامیده شدند و بسیاری اختراعات دیگر، دنیا را متحول ساختند. در این بین بسیاری از کارگران هر روز شغل خود را از دست میدادند و افزایش بیکاری زندگی را برای مردم و شرایط را برای دولتها سختتر میکرد. اما طولی نکشید که تکنولوژیهای جدید توانستند جای خود را در زندگی باز کنند، ساختارهای اقتصادی و جامعه را تغییر دهند و در نتیجه آن، مشاغل نوین بسیاری برای آنها که بیکار شده بودند به وجود آورند.
موج بزرگ سومی از نوآوریها که از اواخر قرن بیستم به راه افتاده است با افزایش چشمگیر سرعت انجام محاسبات، بررسی اطلاعات و گسترده شدن ارتباطات، خبر از آن میدهد که بار دیگر شاهد دگرگونی ساختارهای اقتصادی و جامعه خواهیم بود. این موج جدید تکنولوژی قدرت آن را خواهد داشت که زندگی بسیاری از ما را تحت تاثیر قرار دهد: خودروهای بدون راننده، هواپیماهای بدون خلبان، ماشینهایی که در هر لحظه قادر به ترجمه صدها زبان به یکدیگر هستند، برداشته شدن فاصله میان پزشک و بیمار یا استاد و شاگرد، نمونههای خوبی از این تحولات هستند.
اما سوالی که هنوز نمیتوان به آن پاسخ داد این است که آیا این انقلاب دیجیتالی مانند دیگر انقلابهای صنعتی، میتواند حجم عظیمی از مشاغل جدید را برای آنها که شغل خود را از دست میدهند، بهوجود آورد؟
در این مجموعه مقالات که بخشهای دیگر آن در هفتههای آینده به چاپ میرسد سعی شده تا به بررسی شکافی بپردازیم که فناوری اطلاعات بین اقشار مختلف جامعه پدید میآورد. در گذشته شاهد بودیم که نوآوریها با بالا بردن بهرهوری افراد موجب افزایش درآمدها شدند، اما اکنون شاهد آن هستیم که شکاف بین درآمدها برای اکثریت کممهارت جامعه و گروه کوچکی از افراد با استعداد و مهارتهای بالا، روز به روز عمیقتر میشود.
در هر بخش از این مجموعه به بررسی برخی از فرصتها و خطراتی خواهیم پرداخت که فناوری اطلاعات زندگی حرفهای هریک از ما را با آن مواجه میسازد.
اگر انقلاب صنعتی جدیدی یا در اصل انقلابی تکنولوژیک در راه باشد، کشورهای ثروتمند حق دارند از فکر آن به وحشت بیفتند. کارگران در آمریکا، اروپا و ژاپن دهههای سختی را پشت سر میگذارند. از دهه ۷۰ میلادی تقریبا دیگر خبری از آن رشد چشمگیری که آمریکا و اروپا پس از جنگ جهانی دوم تجربه کردند، نبود. ژاپن نیز در دهه ۹۰ به همین باتلاق افتاد و اقتصادش برای دورهای طولانی دچار رکود شد. اقتصادهای بزرگ دنیا، هنوز از تاثیرات و نتایج بحران اقتصادی سال ۲۰۰۸ رهایی نیافتهاند و اکنون اقتصاد دیجیتالی به جای بالابردن دستمزدها از طریق افزایش بهرهوری، سبب ثابت ماندن دستمزد قشر بزرگی از مردم شده و تنها گروه بسیار کوچکی از افراد با استعداد، توانستهاند درآمدهای خود را بهطور خارقالعادهای افزایش دهند.
بررسیهای سازمان همکاری اقتصادی و توسعه نشان میدهد، میانگین رشد حقیقی دستمزدها از سال ۱۹۹۱ تا ۲۰۱۲ در بریتانیا سالانه ۵/۱ درصد و در آمریکا تنها ۱ درصد بوده است. این در حالی است که رشد اقتصادی این کشورها در همین دوره بسیار بیشتر از این میزان برآورد شده است. سایر کشورها حتی نتایج بدتری را ثبت کردهاند: آلمانیها از سال ۱۹۹۲ تا ۲۰۱۲ سالانه رشدی به میزان ۶/۰ درصد را در حقوقهای خود تجربه کردهاند و برای ایتالیا و ژاپن به سختی میتوان رشدی را مشاهده کرد. به تمام این ارقام ایراد دیگری نیز وارد است: وقتی پای میانگینگرفتن وسط میآید، تفاوتها از چشم پنهان میمانند.
در حقیقت آنچه در این سالها اتفاق افتاده، ثابت ماندن یا حتی کاهش دستمزدها برای اکثریت و افزایش غیرقابل تصور درآمدها برای قشر کوچکی از این جوامع بوده است.
توضیح این تجربه ناخوشایند با توجه به پیشرفتهای اخیر تکنولوژی چندان ساده به نظر نمیرسد. اقتصاددانان سعی دارند با نگاهی به تاریخ، وقایع پس از انقلابهای صنعتی دیگر را به ما یادآوری کنند. پس از انقلاب صنعتی اول، مردم بهبود بسیار ناچیزی را در شرایط زندگی خود حس میکردند و در اوایل قرن بیستم با بهکارگیری نیروی برق و ماشینها در کارخانهها، بسیاری از کارگران شغل خود را از دست دادند. در مجموع میتوان گفت کندی رشد بهرهوری در دورهای که در آن زندگی میکنیم، به همان کندی سالهای پس از انقلابهای صنعتی قبل است.
در سال ۱۹۸۷ اقتصاددانی به نام رابرت سولو که موفق به دریافت جایزه نوبل نیز شد، به توضیح مسالهای پرداخت که اکنون آن را با عنوان پارادوکس سولو یا پارادوکس بهرهوری میشناسیم. سولو به توضیح ناکارآمدی فناوری اطلاعات در افزایش بهرهوری (به استثنای سالهای ۱۹۹۶ تا ۲۰۰۴) میپردازد. پارادوکس بهرهوری مشاهداتی را توضیح میدهد که طبق آنها افزایش سرمایهگذاریها در بخش فناوری اطلاعات، بهرهوری کارگران را، برخلاف انتظار، کاهش داده است. درحالیکه پس از انقلابهای صنعتی دیگر، افزایش سرمایهگذاریها در صنایع نوین موجب افزایش بهرهوری شده بود.
اقتصاددانان در مورد علل این پدیده اختلاف نظر دارند. بهعنوان مثال رابرت گوردون از دانشگاه نورثوسترن آمریکا، معتقد است در میزان تاثیرگذاری نوآوریهای اخیر اغراق شده و در حقیقت این دستاوردها آنقدر قدرتمند نبودهاند تا تاثیرات ناشی از تغییرات جمعیتی، نابرابریها و بدهیهای اقتصادی را جبران کنند. از نظر وی پیشرفتهای انجام شده در فناوری اطلاعات به اندازه سه تکنولوژی بزرگ دیگر، یعنی نیروی برق، خودروها و ارتباطات بیسیم، دنیا را دگرگون نخواهند ساخت.
آنچه با نظریه گوردون همخوانی ندارد، زمان است. در سالهای ۱۹۳۹ تا ۲۰۰۰ که اقتصاد آمریکا به شدت شکوفا شد، بازدهی سرانه افراد، سالانه بهطور میانگین ۷/۲ درصد رشد داشته است. درحالیکه در دوره قبل از آن یعنی سالهای ۱۸۹۱ تا ۱۹۳۹ که استفاده از نیروی برق و خودروها روز به روز افزایش مییافت، رشد بازدهی سالانه ۵/۱ درصد برآورد شده است و از سال ۲۰۰۰ تا ۲۰۱۳ این میزان تنها ۹/۰ درصد بوده است. از قضا، کند شدن رشد اقتصادی آمریکا بعد از سال ۲۰۰۰، با گسترده شدن روزافزون استفاده از تلفنهای همراه و بالارفتن ارتباطات نیز همزمان شده است.
با چه هدفی به دنبال نوآوری باشیم؟: با در نظر گرفتن این واقعیت که در قرن بیست و یکم میدانهای نیرو همه جا حاضر هستند، کسبوکارها باید وجود ساختارهای انعطافپذیری برای نوآوری را هم به صورت تدریجی و هم به صورت ناگهانی تداوم ببخشند. همچنین کسبوکارها باید در تمامی سطوح نهادی وارد فضای همکارانه شوند. همکاری میتواند یکپارچهسازی ایدههای متعارض (که برگرفته از فلسفه ذن است) را تسهیل کند که خود مشخصهای کلیدی برای نوآوری در افقهای بلندمدت است.
مفاهیم: میدانهای نیرو و فلسفه ذن: مفهوم «میدانهای نیرو برای تغییر» در نوآوری برگرفته از فلسفه بودایی ذن است. تغییر در کسبوکار قرن بیست و یکمی، به شکل بستههای مرتب و متحدالشکل حاصل نمیشود، بلکه فرآیندی به هم پیوسته و نظاممند است و اغلب به این شکل اتفاق میافتد که تغییر در یک جهت، اثرات جانبی متعددی در جهت مخالف ایجاد میکند. فرصتهای بازاریابی بزرگتر در یک حوزه احتمالا هزینههای بالاتری را در جایی دیگر (مثلا در زنجیره تولید و تامین) به دنبال خواهد داشت. وقتی دو نیرو، فشار یا روند مخالف وجود دارد، فلسفه ذن صرفا یکی از آنها را به رسمیت نمیشناسد یا راهبرد یک شرکت را بر مبنای پذیرش یکی و طرد دیگری انتخاب نمیکند، بلکه انعطافپذیری و جامعیت را پیشنهاد میکند. به بیان دیگر فلسفه ذن میگوید هر دو نیروی مخالف را پذیرا باشید و برای دستیابی به تلفیقی برتر از هر دو تلاش کنید. بر این مبنا افراد باید تا جایی که ممکن است «بیانتخاب» (Choice-less) بمانند. این فلسفه پیشنهاد میکند اسیر «تفکر جمعی» نشوید یا خودتان را با یک فایل ارائه پاورپوینت یکجانبه که جهتگیری فرآیند نوآوری را خیلی زود تحمیل میکند، محصور نکنید. این به معنای به تاخیر انداختن تصمیمات نیست، بلکه به معنی هشیاری جدی و در نظر گرفتن تمامی گزینههای نوآوری در محیط در حال تغییر کسبوکار است. اصول فلسفه ذن، نوآوران را ترغیب میکند تا به صورت شهودی (Intuitive) فکر کنند و به ارتباطات غیرمنتظره بین ایدههای مخالف که احتمالا در سطحی عمیقتر و ابتداییتر با یکدیگر اشتراکاتی دارند، حساس باشند.
سه میدان نیرو برای کسبوکار: جهانیسازی، محیطزیست، مشتریان: میتوانیم حداقل سه میدان نیرو برای تغییر را که نوآوری در آنها موضوعیت قابلتوجهی دارد بیابیم. میدانهای نیروی دیگری نیز وجود دارند، اما این سه میدان نیرو الگوهای چندجهته تغییر در محیط کسبوکار امروزی را که نوآوران با آنها مواجه میشوند به نمایش میگذارند:
۱) جهانیسازی سریع – گسترش اقتصادهای سرمایهداری– در یک مقیاس بینالمللی بهویژه در آسیای شرقی. این به آن معنا است که کسبوکارها مجبورند طیف گستردهتری از مسائل به هم پیوسته (و تغییرات سریع متناظر با آنها) را که مرتبط با تقابل بازارهای داخلی با خارجی هستند در نظر بگیرند.
۲) افزایش یافتن هزینههای زیستمحیطی و دیگر هزینههای سلامتی مرتبط با رشد تولید ناخالص ملی. واضح است که رشد اقتصادی هم در کشورهای توسعهیافته و هم در کشورهای در حال توسعه افزایش هزینهها در قالب آلودگی هوا، آب و خاک را به دنبال داشته است. پدیده گرمایش جهانی که از انتشار بیش از حد گازهای گلخانهای ناشی شده، بزرگترین هزینه زیستمحیطی رشد تولید ناخالص ملی است.
۳) گوناگونی و همکاری بیشتر در منابع نوآوری کسبوکار. ایدههای جدید امروزه بیشتر از جانب آن دسته از کارآفرینان، محققان، طراحان و متخصصان فناوری که در قالب تیمها، آزمایشگاهها، جوامع منطقهای یا شبکههای جهانی- مجازی کار میکنند مطرح میشوند تا کارآفرینانی که بهصورت انفرادی کار میکنند. همچنین مشتریان محصول مورد نظر خود را با تاثیرپذیری بیشتری از شبکههای اجتماعی اینترنتی انتخاب میکنند. این سه میدان نیرو و تنشهایی که مرتبط با آنها است میتواند در قالب سه جهت زیر خلاصه شود: ۱) بازارهای داخلی در مقابل بازارهای جهانی ۲) رشد اقتصادی در مقابل کیفیت زیست محیطی ۳) کارآفرینان در مقابل مشتریان.
دلایل متعددی وجود دارد که چرا با آغاز قرن بیستویکم سریعترین تغییرات را در میان همه برهههای زمانی شاهد خواهیم بود:
اولا، پدیده جهانیسازی، هزینهها و منافع رشد اقتصادی را بین مناطق مختلف دنیا به گونهای بیسابقه توزیع کرده است. جهان غرب و بهطور خاص ایالات متحده آمریکا دیگر مانند چند دهه پیش و دوران پس از جنگ جهانی دوم، بر قلمرو اقتصاد بینالمللی حکمفرمایی نمیکند. کفه ترازوی برتری اقتصادی در حال حرکت به سمت شرق یعنی چین، هند و دیگر «ببرهای آسیایی» با نرخ رشد تولید ناخالص ملی بالا است. برزیل و دیگر اقتصادهای آمریکای لاتین نیز دیگر بخشهای جدید عصر جدید هستند.
ثانیا محیط زیست فیزیکی و زیستی – که اکنون در عصر انسانمحوری (Anthropocene) به سر میبرد – سریعتر از آن چیزی که قبلا تصور میشود در حال تغییر کردن است. مطالعات اخیر سرعت گرمایش جهانی و پیامدهای آن از قبیل افزایش سطح آب دریاها را در حال افزایش تخمین زدهاند که همه اینها ناشی از انتشار بیش از حد گاز دی اکسید کربن است. نرخ ذوب کوههای عظیم یخ در بخش غربی قطب جنوب طی دهه اخیر سه برابر شده و همین اتفاق در بخش شرقی قطب جنوب نیز در حال وقوع است (به نقل از مجله تحقیقات زمین فیزیک، اکتبر ۲۰۱۴ و علوم زمین طبیعی، مارس ۲۰۱۵). این مساله اغلب همراه با رشد سریع تولید ناخالص ملی و جهانیسازی پیش میرود. نوآوری فناوری دیگر تنها مبنایی برای رشد اقتصادی نیست، بلکه بهطور فزایندهای مجبور به حرکت در راستای بهبود وضعیت محیط زیست و بهویژه کاهش هزینههای سلامتی رشد اقتصادی شده است.
ثالثا، امروزه در مقیاس بینالمللی با ظهور رکود اقتصادی بزرگ و بحران مالی جهانی که از سالهای ۲۰۰۸-۲۰۰۷ آغاز شد کارآفرینان کسبوکار بیشتری پا به عرصه فعالیت گذاشتهاند. کارآفرینان و رهبران شرکتها در گذشته اغلب تلاش میکردند که خودشان تصمیم بگیرند که مشتریانشان چه چیزهایی میخواهند یا نیاز دارند. اما امروزه مشتریان به منابع بیشتری از قبیل بلاگها، اتاقهای گفتوگو و دیگر شبکههای اجتماعی مجهز شدهاند تا محصولات مورد نیازشان را آگاهانهتر انتخاب کنند. امروزه شرکتها بیشتر خودشان را تحت فشار میبینند تا به متنوعسازی و اختصاصیسازی طراحی محصولاتشان بپردازند تا بتوانند از این طریق نیازهای کاربران را در بازارها و سطوح درآمدی مختلف برآورده کنند. بهعنوان مثالی در خصوص موج جدید در روابط مشتریان، کارآفرین فقید حوزه فناوری اطلاعات استیو جابز، اصرار داشت که کاربران گوشی آیفون اپل به دنبال یک صفحه نمایش بزرگتر نیستند، اما کاربران گوشیهای هوشمند در سالیان اخیر، بهطور مداوم خواستار صفحات نمایش بزرگ و بزرگتر برای گوشیهای تلفن همراه خود بودهاند. تا اینکه نهایتا اپل در مقابل این خواسته مشتریان تسلیم شد و گوشی آیفون ۶P (6Plus) را در سپتامبر ۲۰۱۴ با صفحه نمایش بزرگتری روانه بازار کرد که با فروش خیلی خوبی مواجه شده است.
اثرات بر نوآوری: این تغییرات چه پیامهایی را برای نوآوری در بردارند؟ دانشجویان رشته نوآوری اغلب راجع به این بحث میکنند که شرکتها باید بیشتر بر تغییرات تدریجی یا ناگهانی/ یکباره در محصولات و خدماتشان متمرکز شوند. آیا یک کسبوکار باید با این هدف که اندکی سهم بیشتری از بازار رقبا را از آن خود کند، عمدتا به دنبال نوآوریهای مطمئن و جزئی برای خط تولید فعلیاش باشد؟ یا اینکه یک شرکت باید بیشتر منابعش را عمدتا صرف سرمایهگذاری در تولید و توسعه محصولات کاملا جدید کند تا نیازهای تازه مشتریان را برآورده کند؟ راهبرد نوآوری دوم از دیدگاه اقتصادی، دستکم در کوتاهمدت با ریسک بالاتری همراه است، اما در افق بلندمدت بهطور بالقوه بازگشت سرمایه (ROI) بالاتری را به دنبال خواهد داشت.
یک پیام ضمنی مفهوم میدانهای نیروی چندگانه این است که کسبوکارها باید بر هر دو رویکرد نوآوری تدریجی و ناگهانی تمرکز کنند. آنها نیاز به یک ساختار انعطافپذیر دارند که بین این دو سطح رفت و برگشت کند. پیام دیگری که میدانهای نیرو برای نوآوران دارند، ضرورت همکاری بین تمامی سطوح نهادی شامل مشتریان، کسبوکارها، دانشگاهها، دولتها و کل جوامع است. یک اصل فلسفه ذن وجود دارد که میگوید: «شکست فرصت را میسازد». کارکنان اغلب علاقه مفرطی به ایدههای شخصی خود نشان میدهند که ممکن است به میزان زیادی بر پایه تجارب گذشته باشد. فعالیتهای پاکسازی ذهن مربوط به مراقبه ذن میتواند به حل این مشکل کمک کند. همکاری میتواند مبنای دانش وسیعتر و طیف گستردهتری از ایدههای جدید و احتمالا متعارض را تولید کند که نهایتا منجر به تلفیقی خلاقانهتر از ایدهها خواهد شد.
ساختار همواره در حال تغییر بازارهای بینالمللی – هم مشتریان و هم تأمینکنندگان – که توسط فرآیند جهانیسازی ایجاد شده است به این معناست که کسبوکارها باید بهطور مداوم به اصلاح جزئی خط تولیدشان و ایجاد نوآوریهای جزئی در پاسخ به فشار رقبا و بهرهگیری از فرصتها بپردازند. برای مثال، ممکن است یک بازار جدید برای محصولات یک شرکت بهطور ناگهانی در میان مشتریان با درآمد کم تا متوسط در یک کشور در حال توسعه پدیدار شود. احتمالا شرکت مورد نظر مجبور میشود، اصلاحاتی جزئی در طرح محصول و فرآیند تولیدش ایجاد کند تا قیمت آن را به یک سطح رقابتی برساند. این نوع نوآوری محلی-کاربردی و حساس به هزینه در اقتصادهای در حال توسعه، نظیر هند و چین اصطلاحا Jugaad نامیده میشود.
یک عامل اساسی برای ارزیابی یک فناوری ساخت آن است که به ازای هر واحد خروجی چقدر انرژی مصرف میکند. برای مثال، یک کمپانی سازنده ممکن است تصمیم بگیرد که منابع تامین انرژیاش را از سوختهای فسیلی به سوختهای کمکربن و دوستدار محیط زیست تغییر بدهد. اما بدون تغییر در میزان مصرف سوخت به ازای هر واحد خروجی، چنین تغییری احتمالا به اشغال فضای زیادی برای پانلهای خورشیدی و توربینهای بادی هزینهبر و غیرکاربردی منجر خواهد شد. چیزی که احتمالا در اینجا نیاز است یک تغییر ناگهانی در فناوری است که بتواند میزان انرژی مصرفی در فرآیند ساخت را کاهش دهد. حتی با این تغییر نیز تلاطمهای بیشتری در حوزه میدان نیروی زیست محیطی وجود خواهد داشت. فناوریهای جدید میتوانند آلودگیهای جدید (مثلا پسماندهای جدید یا تفالههای شیمیایی) را ایجاد کنند. این مسائل به تلاشهای بیشتر برای نوآوریهای جدید و مهندسی مجدد و حتی شاید مهندسی فرآیندهای طبیعی نیاز دارد.
در خصوص میدان نیروی سوم که قبلا توصیف شد – که نوآوری در حوزه کارآفرینان در مقابل مشتریان است – میتوان رویکردهایی را شناسایی کرد که این دو منبع ایدههای جدید که «رقیب» هم محسوب میشوند را به یکدیگر مرتبط کند. مثالی در این زمینه میتواند «همکاری» باشد که موضوعی پرتکرار در مقالات اخیر مدیریت نوآوری است. این روزها کارآفرینان تمایل بیشتری دارند که با محققان، مهندسان و طراحان در یک شرکت یا شبکه توسعه منطقهای- مجازی یا دیگر انواع شبکههای نوآوری همکاری کنند. یک روش برای ایجاد فضای همکاری و خلق مشترک، استفاده از فضای تالارهای گفتوگوی آنلاین است که در آنجا مشتریان میتوانند ترجیحات و ایدههای طراحی جدیدی را که دارند با محققان شرکت به اشتراک بگذارند. در گام بعدی فرآیند نوآوری، مشتریان میتوانند در آزمودن محصول، ارزیابی و بازاریابی محصول نهایی همکاری کنند.
در تمامی سطوح، ایدهها از تمامی جهات: در نهایت لازم است بر این واقعیت تاکید شود که دیگر میدانهای نیرو یا الگوهای چندجهته تغییر در محیط کسبوکار وجود دارند که بر نوآوری تاثیر میگذارند. مثالی در این زمینه ظهور «ماشینهای هوشمند» است که نیرو محرکه اصلی جهانیسازی است (نرمافزار موبایلی اینستاگرام نمونهای از این روند است). میدانهای نیرو اثرات جانبی منفی نیز به جا میگذارند که بیکاری و رکود درآمدها نمونهای از آن است. این چالشی جدید برای نوآوران است که بتوانند راههایی بیابند که اثرات منفی میدانهای نیرو را کاهش دهند. باید تاکید کرد، این امر به همکاری در تمامی سطوح بین کسبوکارها، دولتها، نهادهای آموزشی و… نیاز دارد.
ویژگیهای فرهنگ نوآوری
امروزه نوآوری نهتنها در سطح بنگاه بلکه به شکلی فزاینده بهعنوان منشأ رشد اقتصاد ملی اهمیت یافته است. نوآوری در حال تبدیل به یک مولفه کلیدی در سیاستگذاری اقتصادی است که به آن موتور اقتصاد مدرن میگویند و ایدهها و دانش را به کالا و خدمت تبدیل میکند. از دهه ۹۰ میلادی به بعد بحث دانش موجب ظهور اقتصاد دانشبنیان به جای اقتصاد صنعتی شد و ایجاد پیوسته دانش و نوآوری بهعنوان یکی از راههای دستیابی به مزیت رقابتی پایدار مطرح شد. مزیت رقابتی حتی در سالهای رکود اقتصادی نیز پاسخگوی نیاز سازمانها است که برای مثال میتوان به عرضه محصول نوآورانه آیپاد توسط شرکت اپل در رکود اقتصادی ۲۰۰۱ اشاره کرد. اهمیت نوآوری در سالهای اخیر به جایی رسیده است که برخی صاحبنظران عدم استفاده از نوآوری را معادل مرگ سازمانها قلمداد میکنند؛ بهخصوص در برخی صنایع مانند مخابرات و ارتباطات نوآوری از یک مزیت به یک الزام تبدیل شده است.
اهمیت ویژه نوآوری باعث شده تا محققان بکوشند زمینههایی برای بهبود فضای نوآوری ایجاد کنند و موانع نوآوری را تا جای ممکن حذف کنند.فضایی که در آن بتوان خلاقیت را شکوفا کرد و موجب شد که ایدهها به راحتی توسط افراد بیان شود و بتواند به کالا تبدیل شود. یکی از مهمترین متغیرهای موثر در ایجاد چنین فضایی بحث فرهنگ است. فرهنگ در تعریف به مجموعه باورها و عقاید افراد اتلاق میشود که در وجود آنها نهادینه شده و بر رفتار افراد موثر است. صاحبنظران این مفهوم را از مفاهیم اصلی تاثیر متغیرهای انسانی بر نوآوری میدانند و از سوی دیگر فرهنگ نامناسب بهعنوان بزرگترین مانع نوآوری شناخته میشود. بررسیها نشان میدهد بحث فرهنگ در سطوح بنگاهها و ملی میتواند بر فضای نوآوری موثر باشد.
فرهنگ سازمانی مجموعهای از ایدهها، سنتها، ارزشها و تعهدات مشترک میان افراد سازمان است که میتواند منبع بالقوهای برای ایجاد نوآوری باشد. ارزشها و مفروضات بنیادین حاکم بر سازمان میتواند به گونهای شکل گیرد که فضای حاکم بر سازمان به افراد اجازه دهد به راحتی ایدههای خود را در سازمان مطرح کنند. مهمترین عامل فرهنگ حامی نوآوری حمایت رهبران سازمان و تحمل ابهام و ریسک است. رهبران سازمان با حمایت، مسوولیتپذیری، ایجاد انعطاف سازمانی و توانمندسازی کارکنان میتوانند به نوآور بودن سازمان کمک کنند. تخصیص زمان و بودجه برای کارمندان در جهت نوآوری میتواند بیان ایدهها را در سازمان تقویت بخشد.
معیارهای نوآوری در فرهنگ سازمانی شامل عوامل توانمندساز نوآوری است و عبارت است از مواردی که در فرهنگ سازمان، نوآوری را تقویت میکنند. این موارد شامل قوانین اندک، ارتباطات غیررسمی و گسترده، دیدگاه مثبت مدیران، ارتباطات چهره به چهره و محدود کردن بوروکراسی، تاکید بر خلاقیت میان کارکنان، انعطاف در سازمان و ساختارهای تخت است. تاکید بر این موارد و نهادینه ساختن آنها میتواند موجب تقویت نوآوری سازمانی شود.
نوآوری تنها از فرهنگ سازمانی نشات نمیگیرد و بخشی از نوآوری ناشی از فرهنگ جامعهای است که سازمان در آن واقع است. هافستد از صاحبنظران فرهنگ، پارامترهای چهارگانهای را برای توصیف فرهنگ جامعه بهکار میبرد. در اینجا با تعریف این پارامترها ارتباط آنها با نوآوری تشریح میشود.
فاصله قدرت: فاصله قدرت به میزان اطلاعات کورکورانه افراد از مراکز قدرت اشاره دارد. هر چه سطوح بیشتری از این قدرت پیروی کنند سطوح قدرت بیشتر است. در کشورهایی که سطوح قدرت زیاد است سازمانها متمرکز است و بالعکس. نوآوری تا حدود زیادی به میزان انتشار اطلاعات بستگی دارد. در جوامعی که فاصله قدرت کم است اطلاعات میان سطوح افقی بهتر جابه جا شده و موجب تقویت نوآوری میشود. در این جوامع کنترلهای بوروکراتیک محدودتر بوده و ایدهها شکوفا میشود.
ریسکگریزی: این متغیر به میزان محافظهکاری و ریسکپذیری مردم در فرهنگ اشاره دارد. در فرهنگهای ریسکگریز که از عدم اطمینان وحشت دارند قوانین مکتوب بیشتر میشود و در نتیجه چنین فرهنگهایی مانع نوآوری محسوب میشوند.
فردگرایی: این متغیر به میزان توجه افراد جامعه به منافع فردی خود اشاره دارد و در مقابل جمعگرایی اشاره به تعهد افراد به یکدیگر و وابستگیبالا به گروهها دارد. تحقیقات نشان میدهد فرهنگهای فردگرا تقویتکننده بهتری برای نوآوری هستند. چرا که تفکر خلاق بیشتر به صورت فردی شکوفا میشود.
مردسالاری: فرهنگ مردسالار، فرهنگی است که بیشتر افراد آن به دنبال موفقیت، مورد تقدیر قرار گرفتن، مسائل مادی و قدرت هستند و در مقابل فرهنگ زنسالار فرهنگی است که مردم در آن به فکر کیفیت زندگی، مشارکت بالا با دیگران، جو دوستانه و محیط با نشاط هستند. تحقیقات نشان میدهد فرهنگهای زنسالار نوآوری را تقویت میکنند.این جوامع از قوانین و روابط خشک فاصله دارند و همین امر موجب بهبود نوآوری در آنها میشود.
بنابراین میتوان نوآوری را علاوهبر فرهنگ سازمانی در سطحی گستردهتر به فرهنگ ملی و منطقهای نیز مرتبط دانست. تقویت فرهنگ نوآوری را میتوان عاملی زمینهای دانست که وجود آن شرط لازم ولی نه کافی برای نوآوری خواهد بود. اما همین فرهنگ میتواند تا حدود زیادی علت موفقیت بسیاری از سازمانهای نوآور را توضیح دهد. تقویت ارتباطات بالا، تحمل ریسک و ابهام، اختصاص وقت به افراد برای تفکر خلاق و کاهش اعمال قدرت در فرهنگ سازمانی میتواند درهای نوآوری را به روی سازمان ما بگشاید و مزیتهای رقابتی پایدار را برایمان به ارمغان بیاورد.
برای نوآوری چقدر باید ریسک کرد؟
شرکت سامسونگ از قدیم با استراتژی «پیرویکننده» بودن خود معروف بود. اما بعد از مدتی به یکی از شماره یکهای تولید گوشی های هوشمند تبدیل شد که این سوال را در ذهن همه ایجاد کرد: وقتی خودتان رهبر بازار هستید، از چه کسی پیروی می کنید؟ این شرکت نیاز داشت قابلیت های جدید را بیاموزد. و نیاز داشت نیازهای پنهان مصرف کنندگان را بداند و آنها را به محصولات جدید در دنیا تبدیل کند.
سامسونگ برای انجام این کار تصمیم گرفت در واحدهای نوآوری محلی شده که «تیم های نوآوری محصول» (PITs) نامیده شد، سرمایه گذاری کند. وظیفه این واحدها این بود که نوآوری مصرف کنندهمحور را برای بازارهای هسته ای خارجی پیش ببرند. به PITs استقلال کامل و چند سال زمان کار داده شد.
با توجه به فاصله فرهنگی و جغرافیایی بین مکان های PIT و دفاتر مرکزی شرکت سامسونگ، مدیران PIT با چند مساله مهم روبرو بودند: ایده ها را چگونه به تصمیمگیران ارشد مستقر در دفاتر مرکزی شرکت منتقل می کردند؟ مدیریت ریسک بر عهده چه کسی بود؟ مدیران اجرایی؟ نوآوران یا هر دو آنها؟
مسائلی که حول نوآوری وجود داشت، از جمله موانعی که ایده های جدید در درون سازمان های بزرگ ایجاد میکنند، مبهم هستند؛ همانطور که نمونه فعالیت های زیر توسط واحد اروپایی مستقر در لندن نشان می دهند:
دکمه ای روی دوربین فیلمبرداری. از PIT اروپا خواسته شد یکی از محصولات بسیار موثر سامسونگ را مورد بررسی قرار دهد و این فرصت در مورد دوربین های فیلمبرداری جدید یافته شد. این تیم هنگام انجام تحقیق بازار متوجه شد نوجوانان بیشتر دوست دارند فیلم هایی را که ضبط می کنند، در آن واحد ادیت کنند. تیم اروپا پیشنهاد داد ویژگی جدیدی به نام «مای کلیپ» (MyClip) به دوربین ها اضافه شود که به کاربران امکان می داد فیلم های مهم را با فشار یک دکمه که دقیقا کنار دکمه ضبط قرار گرفته بود، علامتگذاری و ذخیره کنند. وقتی تیم توسعه طراحی دوربین های جدید را ارائه کرد، مدیر مستقیم آنها همان ابتدا با دیدن اسلایدهای اولیه موافقت خود را اعلام و اجازه تولید را صادر کرد و از اتاق خارج شد.
اگرچه چراغ سبز اولیه خیلی راحت نشان داده شده بود، اما پروژه بهمنظور دریافت تایید مدیران دفاتر مرکزی معلق مانده بود. زمان می گذشت و در این مدت مدیران اجرایی سامسونگ که به دنبال یک نوآوری تکمیلی بودند، مای کلیپ را روی تعدادی از مدل های موجود اعمال کردند. در نهایت شرکت به این نتیجه رسید که با این ویژگی می تواند در یک بازار رقابتی سخت، ۱۰ درصد نسبت به رقبا افزایش درآمد داشته باشد.
یخچالی که در زمان گیر افتاد. واحد PIT اروپا تصمیم گرفت یخچال مدرنی تولید کند که جای ویژهای برای نوشیدنی ها و سقف قیمت بالای هزار یورو داشته باشد تا با برندهای تثبیتشده آلمانی رقابت کند. تیم نوآوری برای تست کردن این ایده، از ۱۲۰۰ مصرف کننده ویژه در سراسر اروپا نظرسنجی کرد. نتایج حاکی از تمایل بالای مصرف کنندگان اروپایی برای خرید این یخچال بود. به هر حال، دفتر مرکزی سامسونگ در زمینه تولید محصول جدید عجله نکرد. برند سامسونگ در حوزه لوازم خانگی با محصولات ارزشی همراه بود که مصرف کنندگانی را هدف قرار می داد که نسبت به قیمت حساس بودند. به علاوه، دفتر مرکزی سامسونگ با استفاده از متدولوژوی خود، پتانسیل بازار گسترده محصولات PIT اروپا را تست کرد و در مورد نتایج به دست آمده دچار تردید شد.
این نوآوری به تاخیر افتاد. شاید یخچال جدید م یتوانست امتیازی برای شرکت باشد، اما بعید به نظر می رسید دفتر مرکزی برای تولید چنین محصولی ریسک کند. بر خلاف نرم افزار، لوازم خانگی بادوام باید بدون خطا تولید شوند. با این حال، PIT اروپا با متدولوژی تست بازار دفتر مرکزی مخالف بود و هنوز پتانسیل این نوآوری را بالا می دانست.
پاسخ به تماس ها. وقتی سامسونگ روی تولید گوشی هوشمند گلکسی S2 کار می کرد، مساله ای که دائما مطرح می شد، این بود که کاربران تمایل ندارند گوشی های قبلی خود را کنار بگذارند. تحقیق بازار PIT اروپا نشان می داد که مصرفکنندگان نگرانند داده های ارزشمند و عکس های شان در ارتقای گوشی از بین برود. در نتیجه، PIT برای حل این مساله سرویسی به نام Easy Phone Sync را ارائه کرد.
درحالیکه این برنامه خوب پیش میرفت، تیم نوآوری دوباره با مشکل مواجه شد. دفتر مرکزی سامسونگ در حال پیشبرد راه حل مشابهی بود که البته هنوز آماده نشده بود. از طرف دیگر، رقبا در حال پرده برداری از محصولات تکمیلی خود بودند و زمان می گذشت. آنها چه باید می کردند؟ در نهایت، PIT اروپا تصمیم گرفت بهرغم مقاومت های درونسازمانی، سرویس Easy Phone Sync را راه اندازی کند. آنها چیزی برای از دست دادن نداشتند.
تیم نوآوری اروپا در ۳ سال نخست فعالیت خود با گزینه های سختی مواجه شد که سنجش ریسک ها و پاداش ها را دربرمی گیرد. آیا این وظیفه نوآوران است که تمایل مدیران مرکزی برای ریسک کردن را بسنجند؟ با توجه به اینکه نوآوری های تکمیلی در نهایت جای مانور بیشتری دارند، آیا تیم باید نوآوری های کاملا جدید و بنیادی را هم ارائه کند؟ آیا نادیده گرفتن خواسته های مدیران مرکزی قابل توجیه است؟
نوآوری باصرفه، فرصتی برای رشد کسبوکارها
تیم تحقیق و توسعه شرکت زیمنس در چین، یک دستگاه سیتی اسکن پیشرفته طراحی کرده که استفاده بسیار آسانی دارد و کار با آن برای افراد حرفهای در حوزه بهداشت و سلامت که لزوما پزشک نیستند، بسیار راحت است. شرکت زیمنس برای تولید این محصول، پیشتاز نوعی نوآوری بوده که آن را «تفکر طراحی صنعتی» مینامد: نوآوران این شرکت کارگاههایی را برای کاربران دستگاهها برگزار کردهاند تا ایده روشنتری از آنچه این افراد نیاز دارند به دست آورند.
به عنوان مثال، دستگاههای معمولی سیتی اسکن در بیمارستانهای غربی برای اهداف متنوع و گستردهای مورد استفاده قرار میگیرد، از جمله تشخیص بیماریهای نادر. تنظیمات و کنترلهای این دستگاهها به قدری پیچیده است که اپراتورها باید برای کار با آنها مدت زمانی طولانی آموزش ببینند. اما کاربران چینی تنها به یادگیری اصول اولیه مثل تشخیص صدمات ایجاد شده در فعالیتهای ورزشی و دیگر بیماریهای عادی نیاز دارند. وقتی این اپراتورها از نیازهای خود صحبت میکردند، مدلهایی از آنچه برای آنها کاربرد داشت ساخته و احتمالات روشنتر میشد. نتیجه کار یک اسکنر شرکت زیمنس بود که سرعت و سادگی از کارآییهای آن بود. این دستگاه انرژی کمی مصرف میکند، اما تصاویر را سریعتر از یک اسکنر معمولی پردازش میکند. بنابراین هزینه درمان با این دستگاه ۳۰ درصد و میزان پرتوافکنی تا ۶۰ درصد کاهش مییابد.
یک دستگاه پزشکی دیگر که از کارگاههای تفکر طراحی صنعتی زیمنس منتفع شده، دستگاه تجزیه شیمیایی ادرار است. وقتی اولین بار این دستگاه به بازار معرفی شد، خیلی سریع توانست ۸۰ درصد سهم بازار را در سراسر دنیا به دست آورد، اما این سهم در چین تنها ۲ درصد بود. در همین زمان بود که کارگاه مشغول بهکار شد، چون این موضوع را در نظر نگرفته بود که بازار بهداشت و سلامت چین خواهان دستگاههای سادهتر با تجهیزاتی ارزانتر است. شرکت زیمنس در واکنش به این موضوع، میکروسکوپی با قابلیت پردازش اتوماتیک تصاویر تولید کرد. تکنولوژی این میکروسکوپ ارزانتر باعث میشد عملکرد آن از تحلیلهای شیمیایی که به صورت دستی انجام میشود، دقیقتر باشد.
این دستگاههای پزشکی ارزان در چین بسیار متداول شدهاند، اما فروش آنها در بازارهای غربی نیز به طرز شگفتآوری خوب است. به نظر میرسد افراد در این بازارها نیز برای ابزارهای ساده ارزش قائلند. عرضه محصولات ساده و باصرفه در بازارهای به بلوغ رسیده، برای شرکت زیمنس و شرکتهای دیگر در صنایع مختلف مانند خودروسازی، کالاهای مصرفی، آموزش، دکوراسیون خانه و حتی کالاهای لوکس به یک صنعت پررشد تبدیل شده است. نوآوری باصرفه همواره در اقتصادهای نوظهوری مانند کشورهای آفریقایی، هند و چین که با کمبود درآمد و منابع محدود مواجه بودهاند مطرح بوده است، اما اخیرا شاهد ظهور تلاشهای نوآوری باصرفه در کشورهای توسعهیافتهای در آمریکا و اروپا هستیم. این نوآوری عمدتا اقدامات در راستای کاهش هزینه را دربرنمیگیرد، بلکه در دنیای توسعهیافته، شرکتها نوآوری باصرفه را به عنوان یک استراتژی رشد مورد استفاده قرار میدهند. آنها سعی میکنند مجموعه بزرگتری از محصولات و خدمات جدید را با ارزش اقتصادی و اجتماعی بالاتر و با قیمت بسیار کمتر و با استفاده از منابع طبیعی و مالی کمتر معرفی کنند. هدف آنها این نیست که عرضه ارزانتر داشته باشند، بلکه میخواهند محصولات و خدمات کارآمدی عرضه کنند که بهدلیل سادگی و سهولت استفاده توجه مردم را جلب میکند و در ضمن، استفاده از منابع مختلف را کاهش میدهد. چهار ویژگی کلیدی نوآوری باصرفه – یعنی مقرون به صرفه بودن، سادگی، کیفیت و پایداری – دقیقا همان ویژگیهایی هستند که مشتریان در بازارهای بالغ خواهان آن هستند. این باعث میشود نوآوری باصرفه به یک استراتژی رشد ماندگار برای همه شرکتهایی که در این نوع بازارها توسعه مییابند تبدیل شود، نه فقط در اقتصادهای نوظهور.
ارتباط با مسئولیتپذیری: البته ارزش کم و قیمت پایین همواره محرکهای مهم رشد بودهاند، اما کافی نیستند. برای جذب مشتریان جدید عوامل دیگری مورد نیاز است. برای مصرفکنندگان در بازارهای نسبتا بالغ، فاکتور دوم مساله محیط زیست و مسوولیت اجتماعی است که در محصولات و فرآیندهای ساخت آنها گنجانده شده باشد. طبق بررسی موسسه تحقیقاتی نیلسن در سال ۲۰۱۴، بیش از ۴۰ درصد مصرفکنندگان آمریکایی و اروپایی امروزه میگویند که حاضرند برای محصولات و خدماتی که شرکتهای آنها از نظر اجتماعی و زیست محیطی مسوولیتپذیر بودهاند، پول بیشتر بپردازند.
ایجاد یک قابلیت باصرفه: فرصتهای رشد در نوآوری باصرفه کاملا واضح است. به هر حال، ماهیت مخل این نوع نوآوری به این معنا است که شرکتها باید در مورد نحوه اتخاذ و اجرای آن در سازمانهای خود استراتژیک باشند. برای شرکتهایی که میخواهند یک سفر نوآوری ساده و باصرفه را شروع کنند، سه مرحله را توصیه میکنیم:
مرحله ۱: محصولات و خدمات باصرفه: این یک نقطه شروع خوب است و برای شرکتهایی که با رقابت قیمتی شدید (از طرف رقبایی که قیمتهای خود را پایین میآورند) مواجهند، یک مزیت رقابتی فنی ایجاد میکند. شرکتهای کالاهای مصرفی را که به سرعت در حال رشدند و تلاش میکنند مشتریان صرفهجو را دوباره جذب کنند، در نظر بگیرید. مرحله یک همچنین برای شرکتهایی که اثرات زیست محیطی بالایی دارند مناسب است؛ شرکتهایی که در صنایع خودرو، شیمیایی و برقی فعالیت میکنند. این کسبوکارها ممکن است از سوی قانونگذاران یا طرفداران محیط زیست برای بازطراحی محصولات و خدمات خود تحت فشار باشند. در این صورت نوآوری باصرفه به آنها کمک میکند.
شرکتهایی که فرهنگ محافظهکارانه دارند و هر گونه نوآوری در آنها مورد تردید است، باید بهطور کلی کار خود را در این مرحله شروع کنند. مرحله یک اغلب ساخت نمونههای اولیه پروژهها و تست کردن ایدههای خاص را دربرمیگیرد. اگر نمونه اولیه یک محصول به خوبی طراحی شده باشد و نوآوری فراوانی در آن بهکار رفته باشد، شرکتها میتوانند خیلی سریع محصول یا خدمات باصرفه جدیدی معرفی و بر تردیدها غلبه کنند. شرکت خودروسازی رنو فرانسه با تولید اتومبیلهای ارزان «داسیا» این استراتژی را دنبال کرد. رنو از زمان معرفی خودروی سواری لوگان در سال ۲۰۰۴ و به قیمت ۶ هزار دلار، به تدریج خط تولید خود را به انواع خودروهای ارزان ون، پیکاپ و SUV تحت عنوان برند داسیا توسعه داده است. رنو یک گروه فروش و بازاریابی بزرگ مختص داسیا شکل داده است. محصولات تحت عنوان این برند بهطور خاص شیک، راحت، قابل اطمینان و مقرون به صرفهاند.
مرحله ۲: مدلهای کسبوکار باصرفه. : شرکتهایی که محصولات کالاهای پایه در بازارهای بالغ و اشباعشده میفروشند و بنگاههایی که زنجیرههای عرضه آنها به شدت به منابع طبیعی کمیاب و گران (مثل آب، چوب و نفت) وابسته است، برای انجام کار بیشتر با امکانات کمتر تحت فشار زیادی قرار دارند. این شرکتها برای اینکه رقابتی باقی بمانند، باید از دنبال کردن مزیت فنی به سوی تغییر استراتژیک توسعه یابند. آنها باید فعالیتها و عملیات خود را به صورت سیستماتیک بازآفرینی کنند و برای اینکه خودشان را به عنوان شرکتهایی که از اتلاف انرژی اجتناب میکنند متمایز سازند، هم از رد پای زیستمحیطی و کاهش مصرف انرژی و هم از درآمدهای حاصل از کاهش هزینهها استفاده میکنند. به همین منظور باید از تولید و بازمهندسی ضعیف، به سوی بازطراحی کامل زنجیره ارزش شرکت، شامل منبعیابی، تحقیق و توسعه، تولید، توزیع و خدماترسانی به مشتری حرکت کرد. رهبران سازمانها برای عملی کردن این موضوع باید صرفهجویی و سادگی را در کلیه فعالیتهای آنها تعبیه کنند.
برای این کار باید یک لابراتوار نوآوری باصرفه راهاندازی شود تا فعالیتها و فرآیندهای جدید سازمان بهطور مرتب مورد آزمایش قرار بگیرد، یک بخش تحقیق و توسعه به تلاشهای صرفهجویانه اختصاص داده شود یا مشارکت با نوآوران خارج از شرکت بهمنظور تسریع فعالیتهای داخلی بهطور گسترده صورت گیرد. شرکت یونیلور انجام همه این کارها را در سال ۲۰۱۰ آغاز کرد و برای شروع به کیفیت زیست محیطی محصولات خود پرداخت. پائول پلمن، مدیرعامل یونیلور، به صورت علنی اعلام کرد که درآمد این شرکت را تا سال ۲۰۲۰ دو برابر کرده و به ۸۰ میلیارد یورو خواهد رساند، درحالیکه ردپای زیست محیطی را نصف خواهد کرد. از آن زمان، همه واحدهای منطقهای و کارکردی یونیلور درگیر اجرای مدل کسبوکار باصرفه شدهاند. بهعنوان مثال، بخش تحقیق و توسعه، به تولید محصولاتی برای کاهش مصرف منابع مشغول است؛ محصولاتی مثل صابونهای جرمگیر که با سرعت بالا جرم را از بین میبرد و باعث میشود آب کمتری در شستوشو مصرف شود. تیمهای زنجیره عرضه ضایعات را کاهش داده و مصرف انرژی را در زنجیره ارزش جهانی شرکت که شامل ۲۶۰ کارخانه و ۴۶۰ کارگاه در ۹۰ کشور میشود، بهینهسازی کردهاند و گروههای خرید و فروش یونیلور با هزاران عرضهکننده و توزیعکننده در سراسر دنیا سر و کار دارند که بتوانند تا سال ۲۰۲۰ محصولات باصرفه را به ۴ میلیارد مصرفکننده، توزیع کنند.
در مرحله ۲، شرکتی که مدل کسبوکار باصرفه را با موفقیت اجرا کرده است، بهتر میتواند از موقعیت رقابتی خود دفاع کند. بزرگترین مانع برای اجرای موفق مرحله ۲ خود شرکت است. اگر تحولی عظیم در محیط بیرونی یا شرایط داخلی (مثل رفتن مدیرعامل) اتفاق بیفتد، سازمان بهطور غریزی به عادتهای سابق خود برمیگردد. بنابراین صرفهجویی باید در فرهنگ شرکتها نهادینه شود تا به یک مزیت رقابتی پایدار تبدیل شود. به همین منظور، رهبران ارشد سازمان باید به مرحله ۳ بروند.
مرحله ۳: مدلهای ذهنی باصرفه: شرکت تارکت گروپ (Tarkett Group)، مثل یونیلور برای پاسخگویی به تقاضای استراتژی زیست محیطی در حال ظهور خود، به بازآفرینی خود پرداخته است. اما این شرکت تولیدکننده کفپوش که دفتر مرکزی آن در پاریس قرار دارد، اصول «اقتصاد مدور» را بهکار گرفته است. در این نوع طراحی صنعتی، ضایعات بهطور کامل حذف میشود. عوامل بیولوژیک به شیوهای پایدار به اکوسیستم برمیگردند، درحالیکه کلیه مواد برای تولید محصولات جدید مورد بازیافت قرار میگیرند یا به عنوان مواد اولیه دیگر فرآیندهای صنعتی استفاده میشوند. عمل کردن به این شیوه مستلزم آن است که درهای بازی به روی دنیای بیرون داشته باشید که این موضوع در میان رهبران کسبوکار نادر است. شرکت تارکت برای تولید محصولات دوستدار محیطزیست که از مواد اولیه به سرعت تجدیدپذیر مثل صمغ کاج، پوسته گردو، الیاف کنف، روغن برزک و پلاستیک قابل بازیافت تولید میشود، با شرکتهای دیگر همکاری نزدیکی دارد.
این شرکت همچنین با خردهفروشیهای بزرگ مثل والمارت که فرشهای بازیافت شده را در بسیاری از فروشگاههای خود جمعآوری میکند، در حال همکاری است. تارکت با بازآفرینی کل زنجیره عرضه برای پایدارسازی آن، قصد دارد تا سال ۲۰۲۰ ضایعات صنعتی را بهطور کامل حذف کند و به صفر برساند. این شرکت در حال حاضر هفت مرکز بازیافت دارد که حدود ۱۳ هزار و ۵۰۰ تن ضایعات محصولات خود این شرکت و تولیدکنندگان دیگر را میگیرد و بازیافت میکند. برای سازمانهای سنتی و محافظهکار که سالها طبق فرضیه «هر چه بزرگتر بهتر» پیش رفتهاند، ایجاد این تحول اساسی و تلاش برای ترویج ذهنیت صرفهجویانه کار آسانی نخواهد بود.
تصمیمگیری برای شروع: به نظر میرسد بسیاری از اصول اولیه نوآوری باصرفه، همان اصول مدیریت خوب هستند. در واقع، نوآوری باصرفه بخشی از مدیریت خوب است. با این حال، شرکتها در صنایع و مناطق مختلف به صورت یکسان از این اصول پیروی نمیکنند. بهطور خاص، تحقیقات ما نشان میدهد در کشورهای توسعهیافته شرکتها در سفر نوآوری باصرفه، از همتایان خود در بازارهای نوظهور عقب ماندهاند. ارزیابیها نشان میدهد تنها ۵ درصد شرکتها در اقتصادهای توسعهیافته (آمریکا، اروپا و ژاپن)، به مرحله ۳ رسیدهاند و ۱۵ درصد دیگر در مراحل ۱ یا ۲ ماندهاند و صرفهجویی را فقط در برخی از بخشهای سازمان خود بهکار میگیرند و ۸۰ درصد باقیمانده شرکتها استراتژی منسجمی در این خصوص ندارند.
این شرکتها به سه دلیل باید موتورهای نوآوری باصرفه خود را هر چه زودتر راهاندازی کنند. اول، از آنجا که بودجه دولتی در کشورهای توسعهیافته تحلیل میرود، محصولات و خدمات باصرفه به سرعت از بازارهای فرعی به بازارهای اصلی جریان پیدا میکنند. دوم، قانونگذاران در آمریکا، اروپا و ژاپن، بهطور فزایندهای شرکتها را به تولید محصولات و خدمات مقرون به صرفه، دسترسپذیر و دوستدار محیط زیست تشویق میکنند. و سوم، سیل رقبای چابک در تولید محصولات باصرفه در حال به دست آوردن سهمهای بزرگی در بازار هستند. این رقبا، شرکتهای بازارهای نوظهور را نیز شامل میشوند که به بقیه دنیا نفوذ میکنند و حتی میتوانند در کار شرکتهای بزرگی مثل اپل، گوگل و آمازون اختلال ایجاد کنند.
البته بسیار مهم است اشاره شود که نوآوری باصرفه یک علاج عمومی برای همه کسبوکارها نیست. همچنین یک الزام استراتژیک برای همه شرکتها محسوب نمیشود. بهعنوان مثال، شرکتهایی که کالاهای لوکس یا تکنولوژیهای پیشرفته میفروشند، هیچ گاه از سوی مشتریان خود که به کیفیت و نام برند اهمیت میدهند، برای تولید محصولات باصرفه تحت فشار نیستند. با این حال، تولیدکنندگان این نوع کالاها نیز میتوانند در برخی بخشهای خود از نوآوری باصرفه استفاده کنند. به عنوان مثال، شرکت اختلاطی لوکس LVMH از اصول اقتصاد مدور که در بالا اشاره شد، برای کاهش تولید دیاکسید کربن و استفاده بهینه از منابع استفاده میکند.
نوآوری، بنگاهگرایی و تودهها
براساس آنچه مدتها پیش از آموزههای اقتصاددانانی چون رابرت سولو از دانشگاه امآیتی آموختهایم، رشد اقتصادی نه فقط با صرفهجویی و انباشت سرمایه، بلکه تا حدود زیادی با آموزش و نوآوری محقق میشود. در نهایت پیشرفت اقتصادی به نوآوری وابسته است و به همین دلیل است که ترس از «رکود درازمدت» در اقتصادهای پیشرفته امروز پرسشهای بسیاری را در این زمینه مطرح کرده است که چگونه میتوان نوآوری را افزایش داد.
یک بحث مهم که به تازگی مطرح شده این است که آنچه بیش از هر چیزی برای این کار لازم است، ایجاد یک نوع محرک اقتصاد کینزی است- به عنوان مثال کسری بودجه. علاوهبر این، افراد زمانی به بالاترین سطح نوآوری میرسند که جزو نیروهای کار فعال جامعه هستند و نه جزو افراد بیکار.
دیگران اما هیچ ارتباطی بین محرک اقتصادی و پویایی مجدد اقتصاد نمیبینند. همانطور که بهتازگی آنگلا مرکل، صدر اعظم آلمان گفته است، اروپا «بیش از آنکه نیازمند میلیاردها یورو پول باشد، نیازمند شجاعت سیاسی و نوآوری است».
درواقع هر دو اینها ضروری است. اگر قرار است پویایی اقتصادی را افزایش دهیم، نیازمند محرک اقتصادی کینزی و سایر سیاستهایی هستیم که موجب شکوفایی نوآوری میشوند. از جمله این سیاستها بهطور خاص میتوان به سیاستهایی اشاره کرد که موجب ایجاد نهادهای مالی قدرتمند و نوآوری اجتماعی شوند.
ادموند فلپس، در کتاب خود با نام «شکوفایی تودهها» که در سال ۲۰۱۳ به چاپ رسید، به این نکته اشاره میکند که لازم است ما «فرهنگی را ترویج کنیم که از فرد، تصورات، ادراک و ابراز عقاید او حمایت کند و برایش الهامبخش باشد. اینها عوامل بروز نوآوریهای ذاتی یک ملت هستند». او بر این باور است که یک فلسفه عمومی تحتعنوان «بنگاهگرایی» وجود دارد که نوآوری را سرکوب میکند و تنها از طریق اصلاح کامل نهادهای بخش خصوصی، بخش مالی و سایر بخشها است که فردیت و پویایی افراد یک جامعه احیا میشود.
فلپس بر این نکته تاکید میکند که تفکر بنگاهگرایی سابقهای طولانی و دیرینه دارد و به دوران سَنت پائول، نویسنده ۱۴ کتاب «عهد جدید» بازمیگردد. پائول جامعه را به بدن انسان تشبیه کرده و گفته است در یک جامعه سالم مانند یک بدن سالم، هر عضوی باید مورد محافظت قرار گیرد و نباید گذاشت که دچار مرگ شود. سیاست عمومی بر این پایه استوار است که بنگاهگرایی، به این معناست که دولت باید همه اعضای جامعه، چه افراد و چه نهادها را مورد حمایت قرار دهد و به کسبوکارهای در حال شکست کمک کند و در عین حال مشاغل موجود را مورد حمایت قرار دهد.
بر اساس عقاید فلپس، پاپ لئوی سیزدهم نظراتی بنگاهگرایانه در کتاب سال ۱۸۹۱ خود داشته است و پاپ پیوس یازدهم هم این ایدهها را در کتاب سال ۱۹۳۱ خود منعکس کرده است. اما با خواندن این کتابها من هیچ جملهای واضح یا تلویحی در مورد دکترین اقتصادی نیافتم، بهجز نکاتی پایهای درباره عدالت و بخشش به فقرا.
در واقع، عبارت بنگاهگرایی تنها پس از اواسط دهه ۱۹۳۰ مطرح شد و تا دهه ۱۹۷۰ و ۱۹۸۰ رواج یافت. بهنظر میرسد این عبارت بیشتر توسط منتقدان مورد استفاده قرار گرفته است تا فلسفه ازبینرفته فاشیست را مورد تقبیح قرار دهند یا توسط عناصر طرفدار یک بنگاهگرایی «جدید» استفاده شده است تا از آن انتقاد کنند.
بیشک عناصر تفکر بنگاهگرایی امروز هم وجود دارد. افرادی که شاید تاکیدی بر لزوم حمایت دولت از کسبوکارهای در حال شکست یا کارگران مازاد هم ندارند، هنوز احساساتی دارند که منجر به همان نتایج بنگاهگرایی میشود.
به لحاظ تاریخی، یک محرک اصلی توجه به تفکرات بنگاهگرایانه، کتاب سال ۱۸۹۵ گوستاو لبون به نام «توده» بود که در آن از اصطلاحات «روانشناسی توده» و «تفکر جمعی» استفاده شده بود. از نگاه لبون، «یک فرد در انبوه جمعیت، نهتنها موجب برآشفته کردن توده مردم حاضر در خیابانها میشود، بلکه سایر گروههای مردم را که به لحاظ روانشناختی با هم مرتبط هستند خشمگین میسازد و این فرد همچون «یک دانه شن در میان سایر دانههای شن است که باد به هوا بلند میکند.»
لبون معتقد بود که توده مردم نیازمند یک رهبر قوی است تا آنها را از دیوانگیهای طبیعیشان دور نگه دارد و به تمدنهای باشکوه، قدرتمند و پراستعداد تبدیل کند. موسولینی و هیتلر هر دو از این کتاب الهام گرفتند و عقاید وی را در ایدئولوژی فاشیست و نازی گنجاندند و این عقاید با آن نظامها از بین نرفت.
هنوز در قرن حاضر کلمه «توده» معنایی کاملا متفاوت و بار معنایی سیاسی دارد. انبوهسپاری و سرمایهگذاری جمعی موجب ایجاد انواع جدیدی از تودهها شده است، انواعی که حتی خود لبون هم تصورش را نمیکرد. همانطور که لبون گفته است، اشخاص بهطور فردی نمیتوانند به آسانی کارهای بزرگ انجام دهند. آنها نیاز دارند با یکدیگر و در قالب نهادهایی که روانشناسی جمع را هدایت و نوآوری را تسهیل میکنند و توسط افراد قابل اعتماد هدایت میشوند، با یکدیگر فعالیت کنند. اما هر فناوری سازمانی در معرض خطا قرار دارد و نیازمند آزمایش خواهد بود. وقتی ویکیپدیا که منشاء جمعی دارد در سال ۲۰۰۱ شروع بهکار کرد، موفقیتش محسوس نبود. حتی به عقیده یکی از موسسان آن به نام جیمی ویلز باورش کمی سخت بود. او گفته بود: «شگفتآور است که شما بتوانید سایتی را راهاندازی کنید و اجازه دهید مردم روی آن کار کنند.» وقتی که قانون JOBS در آمریکا بهعنوان قانونی برای تسهیل سرمایهگذاری جمعی در بنگاهها توسط باراک اوباما در سال ۲۰۱۲ به امضا رسید، این قانون هم یک آزمایش بود. بسیاری از منتقدان گفتند که این قانون منجر به پدید آمدن سرمایهگذاران خام و بیتجربه میشود. ما هنوز نمیدانیم آیا این نظر درست بوده است یا نه و اینکه این آزمایش چقدر درست از کار درمیآید؛ اما اگر این قانون موفقیتآمیز هم نباشد، نباید ایده آن را رهاکنیم بلکه فقط باید در آن اصلاحاتی ایجاد کنیم. خلاصه اینکه ما به نهادهایی اقتصادی نیاز داریم که مروج عملکردهای نوآورانه بخش قبل توجهی از انسانهای جهان باشند. این نهادها نباید دستخوش بنگاهگرایی شوند و تحت قیومیت یک نفر قرار گیرند، بلکه باید قدرت خود را از جریانی از عملکردهای یک توده مدرن از افراد بهدست آورند.
برخی از این عملکردها باید روالهای قبلی را در هم شکند، چون نیروی این نهادها میتواند آنها را به ورای این تخریب به پیش ببرد؛ اما در عین حال باید این نهادها از تداوم کافی هم برخوردار باشند تا افراد در آنها نسبت به شغل و آینده خود اعتماد داشته باشند؛ البته تاکید بر لزوم تجربه جدید و طراحی شکلهای تازهای از نهادهای اقتصادی نباید به معنای از میان بردن شایستگیها و انسانیت باشد.
نوآوریهای مبتنی بر نام تجاری
به نظر شما نامهای تجاری بزرگ در دوره رکود، بروز اختلالات تکنولوژیک یا وجود موجی از تغییرات در رفتار مصرفکننده، چگونه به فرصتهای رشد بینظیر دست پیدا میکنند؟
یکی از مهمترین روشها توسعه نام تجاری است: گسترش حضور برند در بازارهای مجاور که گزاره ارزش آن هنوز در دستان مصرفکنندگان است. از نمونههای رایج آن میتوان به تولید مسواک در کنار خمیر دندانهای Colgate یا خمیرهای اصلاح صورت در کنار تیغهای اصلاح Gillette اشاره کرد.
با این حال، برخی از مدیران قدم فراتر گذاشته و از قدرت برند خود به مثابه سکوی پرشی بهمنظور اعمال نوآوریهای جدید در بازارهای جدید بهره میگیرند. شرکت Weather Company را در نظر بگیرید، این شرکت که مالک Weather Channel است به واسطه در اختیار داشتن دادههای فراوان در حوزه پیشبینی آب وهوا توانسته است وارد بازارهای جدیدی شود و مدیران را به واسطه مدلهای پیشبینی خود در اتخاذ تصمیمات بهتر یاری رساند. این شرکت با تحلیل دادههای موجود به نتایجی جالبی دست پیدا کرده است: افزایش فروش مواد دافع حشرات در فصل بهار در منطقه دالاس با نقطه شبنم کمتر از متوسط و کاهش فروش آن در مناطقی از بوستون با نقطه شبنم بالاتر از حد متوسط.
معرفی آیفون از سوی شرکت اپل یکی از نمونههای نوآوریهایی است که در بازارهای جدید صورت گرفته است و براساس پیوند منحصربهفرد میان برند و مصرفکنندگان بنا نهاده شده است. آنچه کمتر به آن پرداخته شده این نکته است که این دست از نوآوریها به نتایج چشمگیری در حوزه خود دست پیدا میکنند و در عین حال به واسطه ایجاد پیوندی نو با نام تجاری اثری هالهای به دنبال دارند. برای مثال در دوره معرفی آیفون، فروش کامپیوترهای مک شرکت اپل به میزان ۱۶ درصد افزایش پیدا کرد. این نوع از نوآوریهای مبتنی بر برند، در سالهای اخیر به دلایل متعددی به بلوغ مناسبی رسیده است. اگر برندی هستید که از موقعیت غالب در بازاری اشباع شده برخوردارید، شانس شما در به دست آوردن سهم بازار بیشتر کم است.
بنابراین ورود به بازار جدید تنها گزینه واقعگرایانهای است که شما را در دستیابی به اهداف رشد داخلی و خارجی یاری خواهد کرد. علاوهبر این، امروزه نامهای تجاری بهطور گستردهای به واسطه تجاربی که برای مشتری به ارمغان میآورند، تعریف و معرفی میشوند و همچنین نوآوری مبتنی بر برند میتوانند به عنوان ابزاری در جهت تقویت موقعیت یک برند بهکار گرفته شود: به این ترتیب میتوانید تصور کنید که برند اپل چگونه میتواند به رشدی چشمگیر در دستههای کالایی متفاوت دست پیدا کند. نکته آخر اینکه ظهور چاپ سهبعدی و تکنیکهای نمونه سازی سریع به واسطه ذهنیت «سعی و خطا» کمک شایانی به هدایت، توسعه و بهبود مستمر ایدههای مختلف تیمهای نوآوری در سازمان کرده است. به بیان کلی، نوآوری تنها ابزار کار استارتآپها نیست. با بهرهمندی از ارزش برند مناسب هر نام تجاری میتواند از نوآوری به نفع خود بهره گیرد.
حمله جدید: برخی نامهای تجاری قدرتمند، ویژگیها یا پیوندهای متمایزی در اذهان مصرفکنندگان نهادینه کردهاند. هنگامی که این برندها برای ورود به سرزمینهای دیگر سرمایهگذاری میکنند، نوآوری به بازارهای جدید راه پیدا میکند. به سه نمونه زیر توجه کنید:
سرمایهگذاری شرکت دیزنی در زمینه آموزش زبان انگلیسی به کودکان چینی ضمن معرفی سبک زندگی آمریکایی و سرگرم کردن کودکان، منجر به فراهم کردن تجربیاتی ناب برای مشتریان آن شده است. اولین مدرسه زبان آموزی دیزنی در سال ۲۰۰۸ میلادی در شانگهای همزمان با توسعه پارک دیرنی لند این شهر شروع به فعالیت کرد و تا کنون به ۳۳ مرکز زبانآموزی در ۹ شهر گسترش پیدا کرده است. این مراکز آموزشی دورههایی را با هدف آموزش سرگرم کننده زبان به کودکان ۲ تا ۱۲ ساله برگزار میکنند. در طول این دورهها فیلمهایی از شخصیتهای کارتونی این شرکت برای کودکان پخش میشود و دستیاران دوزبانه بومی در کلاسها به دبیران انگلیسی زبان کمک میکنند. در کشوری که کسب و کار دیزنی هنوز نیاز به فعالیت گستردهای دارد، استفاده از استراتژی زبان آموزی برای جذب کودکان و خانواده آنان به نظر راهکار مناسبی برای ورود به بزرگترین بازار جهان است. یکی دیگر از نمونههای نوآوریهای مبتنی بر برند Virgin است که اخیرا در حوزه بانکداری خرده فروشی بریتانیا فعالیتهای گستردهای داشته است. این شرکت که ابتدا تحت عنوان Virgin Direct در سال ۱۹۹۵ فعالیت خود را آغاز کرد، در سال ۲۰۱۲ اقدام به خرید سهام شرکت Northern Rock کرد و با برندسازی مجدد تحت نام تجاری Virgin Money محصولات بانکی و بیمهای متعددی را به بازار معرفی کرد. Virgin در پی بیاعتمادیهای ناشی از بحران مالی جهانی تلاش کرد موقعیت خود را بهبود بخشد و در تلاش برای «تبدیل شدن به بانکی بهتر» خود را به قهرمان مشتری تبدیل کند.
BMW به نوبه خود با ورود به کسب وکار کرایه خودرو در سال ۲۰۱۱ به جمع نوآوران پیوسته است. این شرکت با انجام سرمایهگذاری مشترکی با شرکت Sixt (ارائهدهنده خدمات کرایه خودرو)، پروژهای تحتعنوان DriveNow را آغاز کرد. مشتریان میتوانند به ازای پرداخت هزینه ثبت نام و هزینههای شارژ، از میان ناوگان این شرکت که شامل خودروهای Mini و BMW است اتومبیل مورد نظر خود را کرایه کنند. رانندگان میتوانند با کمک برنامه کاربردی این شرکت نزدیکترین اتومبیل را یافته و با استفاده از کارت عضویت خود اتومبیل را روشن کرده و با اتمام سفر خود اتومبیل را در یکی از پارکینگهای شهر پارک کنند.BMW این سرمایهگذاری مشترک را واکنشی استراتژیک به رشد در زندگی شهری و مالکیت مشترک توصیف میکند. این پروژه از کشور آلمان شروع به فعالیت کرده است و هماکنون در شهرهای لندن، سانفرانسیسکو و وین در حال خدمترسانی به مشتریان خود است. آنچه که فعالیتهای BMW را منحصربهفرد میکند، جذابیت رانندگی با اتومبیلهای این شرکت و اتومبیلهای شرکت Mini است که به پشتوانه قدرت برند موقعیت مناسبی در میان ارائهدهندگان خدمات کرایه اتومبیل بهدست آورده است. نکته مهمتر اینکه این ابتکار کمک بزرگی به افزایش شهرت و اعتبار BMW بهعنوان یک نوآور کرده است. پس از موفقیتهای ابتدایی پروژه، DriveNow اکنون در صدد است خدمات خود را به ۱۵ شهر اروپایی دیگر گسترش دهد. نمونههای ذکر شده حاکی از این است که توانایی توسعه محصول، موقعیتهای بهتری برای توسعه نام تجاری فراهم میآورد. دقت کنید که دیزنی چگونه توانسته است از صنعت فیلمسازی و سینما وارد دنیای تجارت در پارکهای تفریحی شود. غولهای صنایع مختلف از مجموعهای از داراییها و مزایا برخوردار هستند که امکان حمله به بازارهای جدید را برای آنان فراهم میآورد. به باور ما سه فاکتور اصلی در موفقیت این بنگاههای اقتصادی دخیل هستند:
ارزش برند و اعتماد متمایز: ورود Virgin به حوزه بانکداری در بازهای از زمان صورت گرفت که اعتماد عموم به این صنعت بهشدت کاهش یافته بود، چنین شرایطی Virgin را قادر ساخت تا از موقعیت خود بهعنوان برندی مشهور به انجام بهترین و معقولانهترین معاملات به خوبی بهرهبرداری کند. بنابراین میتوان گفت یک نام تجاری موفق به مثابه نوعی تایید قدرتمندانه برای حضور در بازارهای جدید عمل میکند. تغییر رویکردNational Geographic Society از مجله به تلویزیون یا فروشگاههای ارائهدهنده لوازم سفر یکی از نمونههای این ادعا است.
ارتباطات و پیوندهای مستحکم با مشتریان: BMW به واسطه درک درست از نیازهای حملونقلی مشتریان و ماهیت خود توانست به بخش جدیدی از بازار وارد شود که این شرکت را قادر میسازد به حوزهای خاص از نیازها پاسخ دهد. این امر به نوبه خود منجر به تقویت ارتباطات این شرکت با مشتریانی شد که احتمالا در آینده سفری به بیرون از محل زندگی خود خواهند داشت. بهطور مشابه شرکت آلمانی HiPP، تولیدکننده غذای کودک، با ارائه محصولات ارگانیک، طبیعی و محصولات مراقبتی نوزادان توانست به گروهی از نیازهای جدید پاسخ دهد. این نام تجاری هماکنون یکی از موفقترین برندهای حاضر در صنعت خود محسوب میشود و سهم بازار آن ۵/ ۴ درصد برآورد شده است.
دسترسی به دادهها، تواناییها و سایر داراییهای رسمی: تجربه دیزنی در ارائه محصولات متمایز و تجربه مشتری منحصربهفرد این شرکت را قادر ساخت تا از پدیده زبان آموزی در کشور چین به نحوی بهرهبرداری کند که هیچ رقیبی تاکنون توان انجام آن را نداشته است. توسعه موفق نام تجاری به احتمال زیاد در سایه بهرهمندی از سه مزیت مذکور تحقق پیدا میکند، نه فقط یکی از آنها. برای مثال سرمایهگذاری شرکت دیزنی در پروژه آموزش زبان انگلیسی به کودکان چینی به پشتوانه ارزش برند، درک صحیح نیازهای مشتری و قابلیتهای کارکردی و تجربیات این شرکت در کشورهایی با فرهنگهای متنوع صورت گرفته است. هر چند هنوز برای قضاوت درخصوص میزان موفقیت تلاشهای غولهای صنعت در توسعه نام تجاری و نوآوریهای مبتنی بر نام تجاری زود است، اما بحث در این خصوص محرک خوبی برای کسبوکارهایی است که به دنبال فرصتهای بکر برای ورود به بازارهای جدید هستند. با احتیاط قدم بردارید، زیرا تمامی نامهای تجاری از الزامات نوآوری برخوردار نیستند. اما برخی برندها چنان برای مشتریانشان مهم هستند که با ورود به بازارهای نو تاثیرات شگرفی ایجاد میکنند و نهتنها مشتریان را با خود به بازارهای جدید میبرند بلکه زمینه موفقیت و رشدهای آتی را فراهم میآورند.
نوآوری در عصر دیجیتال
با گذر زمان پیشرفتهای جدید دنیای دیجیتال به تهدیدی برای چشمانداز رشد و مدلهای کسبوکار سنتی ارائهدهندگان خدمات تبدیل میشود. زماننوآوری فرارسیده است!
تعداد بیشماری از مدیران شرکتهای خدماتی کسبوکار خود را در معرض خطر میبینند. مقصر اصلی این پدیده عاملان موج جدیدی از پیشرفتهای دیجیتالی است که به واسطه ایجاد تغییرات در تکنولوژی و رفتار مصرفکننده با جمعآوری دادههای مختلف بهمنظور ایجاد تغییرات خلاقانه و کاربرپسند به سودآوری دست پیدا کردهاند. در واقع دامنه انواع تغییراتی که در عرصه تکنولوژی و در دو دهه گذشته روی داده است، با سرعتی باورنکردنی در حال افزایش است و به چند قدمی شما رسیده است. آمازون، Uber و Zipcar در عرصه حملونقل، Airbnb در صنعت هتلداری و AngelList در حوزه سرمایهگذاری و Castlight در بخش بهداشت و درمان مثالهای خوبی برای این ادعا هستند. بدون شک فعالیتهای این چنین شرکتهای هرچند کوچک، چالش بزرگی برای شرکتهای قدیمی بهشمار میرود.
این تغییرات، حقیقتی ناگوار را برجستهتر میکنند: شرکتهای بزرگ بهندرت تلاشهای مداوم و تدابیر مدیریتی خاصی را برای ایجاد تغییر خدمات خود صرف میکنند. بیمارستانی را در ۵۰ یا حتی ۲۰ سال گذشته در نظر بگیرید، کیفیت ابزارهای پزشکی و محصولات درمانی که در اختیار پزشکان قرار دارند به صورت چشمگیری تغییرات اساسی داشته است، این در حالی است که کیفیت خدمات هم چنان در همان سطح بدون تغییر باقی مانده است. دلایل اینرسی خدماتی که اغلب شرکتها از آن رنج میبرند تا حد بسیار زیادی غیر قابل درک است. اعمال تغییر با وجود پایگاه عظیمی از میراث به جا مانده از فعالیت به روشی خاص بسیار دشوار است. رویکردی تدریجی که بسیاری از شرکتها از آن با هدف بهبود سطح خدمات خود بهره میگیرند، راهگشا نیست.
با این حال برخی از متصدیان این حوزه مبارزات موفقیتآمیزی داشتهاند. این شرکتها از حملات و آسیبهای وارده درسهایی میآموزند و آن را به نقطه قوتی برای سازمان خود تبدیل میکنند که در قالب بهبود مقیاس، دسترسی بهتر به مشتریان و دسترسی به منابع برتر تجلی پیدا میکند. درحالیکه تعداد اندکی از شرکتها توانستهاند در این مسیر موفقیتهایی کسب کنند، اما میتوان رویکردهای موفق را تحت سه بخش عمده بررسی کرد:
۱. تمرکز بر نوآوری خدمات مطابق با میزان توجه شرکت به تحقیق و توسعه پیرامون محصولات،
۲. توانایی شخصیسازی تجربه مشتری و کمک به مصرفکننده برای اتکا به خود،
۳. تمایل به سادهسازی روشهای ارائه خدمات.
با ترکیب عوامل یاد شده شرکتها باید بتوانند روشهای مشارکتجویانه بهتری را بهکار بندند که در عین حال بیش از فرآیندهای داخلی بر مشتری تمرکز دارند.
چشماندازی جدید برای خدمات: ماهیت خدمات و سرعت تحولات در سالهای اخیر تغییر چشمگیری داشته است، بنابراین، تسلط صرف بر جوانب مختلف خدمات چندان کافی بهنظر نمیرسد. شرکتها باید نحوه بهرهمندی از فرصتهای بالقوه برای نوآوری خدمات را بیاموزند. به این منظور به چهار رویکرد زیر توجه داشته باشید.
• انتظارات بیشتر مشتری: مصرفکنندگان بیش از گذشته به مشارکت، سفارشیسازی، شخصیسازی و خدمات پویا بها میدهند. وقتی مشتری از نوآوریهای خدماتی در صنعتی استفاده میکند، در حوزههای دیگر هم به دنبال چنین سطح خدماتی است. شاهد این مدعا کیوسکهای سلف سرویسی است که توسط برخی از شرکتهای هواپیمایی طراحی شده است. با گسترش مرزهای سازمان برای مشتری، سازمانها باید به دنبال ایدههای نوین و فراتر از مرزهای فعلی باشند.
• ظهور اینترنت سیار: نزدیک به ۵/ ۱ میلیارد گوشی تلفن هوشمند سراسر جهان مورد استفاده قرار میگیرند و بیش از صد میلیارد برنامه کاربردی در سال ۲۰۱۳ میلادی دانلود شده است، این رقم در سال ۲۰۱۲ میلادی ۶۴ میلیارد برنامه بوده است. نتایج حاصل از گسترش چنین فناوریهایی، ظهور تحولات چشمگیر در بخش خدمات بوده است. پیشرفتهایی که در بخش پرداختهای الکترونیک و در قالب برنامههای کاربردی مالی صورت گرفته است، تجارت موبایلی یا به عبارتی سیار را گسترش داده است.
دسترسی از راه دور و نظارت در بخش بهداشت و درمان نیز از جمله تحولاتی است که در این عرصه مشاهده میشود. گسترش کاربرد دستگاههای هوشمند فرصتهای رشد را فراهم میکند، هزینه توسعه و ارائه خدمات را کاهش میدهد و در یک کلام همه مرزها را از میان برمیدارد.
• دادههای بزرگ و تحلیلهای پیشرفته: شرکتهایی نظیر آمازون بهدلیل استفاده از دادههای مشتریان بهمنظور شخصیسازی خدمات برای آنان از شهرت قابلتوجهی برخوردارند. پیشرفتهای مستمر در قابلیت تحلیل اطلاعات به شرکتها این امکان را میدهد تا با بهره مندی از منابع دست نخورده و عظیم به فرصتهای خدماتی قابلتوجهی دست پیدا کنند.
• اینترنت اشیا: ارتباطات ماشین به ماشین رواج پیدا کرده است و در حال حاضر در تسهیل فرآیند ارائه خدمات که از طریق برنامههای کاربردی B2B صورت میگیرد، کارساز بوده است. ظهور ابزارهای متصل به شبکه به فرصت بزرگی تبدیل شده است و به عنوان مدل تجاری کاملا جدید بهکار گرفته میشود.
سه ضرورت: بی شک مزایای تسلط بر این تحولات قابل توجه خواهد بود. انتظار میرود خدماتی که در حال حاضر ۶۵ درصد تولید ناخالص جهان را به خود اختصاص دادهاند در دهه آتی سه چهارم نرخ رشد جهانی را در اختیار داشته باشند. شرکتهایی که به سرعت تکامل پیدا میکنند موقعیت بهتری خواهند داشت و گروهی که به مدلهای قدیمی اکتفا میکنند از رویارویی با رقبا ناتوان خواهند بود. بهمنظور مقابله با چالشهای مذکور، مدیران آینده نگر به سه ضرورت توجه بیشتری دارند.
۱. نهادینه کردن نوآوری در خدمات: خدمات همچون کالاها دارای عمر مفید هستند. به هر حال تقاضای مشتری همواره در حال تکامل است، انتظارات مشتری از خدمات تغییر میکند و پیشرفتهای تکنولوژیک بهطور مداوم امکانات جدیدی را فراهم میآورند. از این رو کیفیت خدمات باید به صورت دورههای بررسی شده و مورد تجدیدنظر قرار داده شود. بسیاری از شرکتها تحقیق و توسعه را مختص توسعه محصول میدانند و از این رو با مشکلاتی روبهرو میشوند. نمونه آن خرده فروش بزرگی است که با فشار ناشی از فعالیتهای آنلاین رقبا یا آزمایشگاههای کاربردی تحقیق و توسعه آنان روبهرو میشود. آزمایشگاه رقیب رویکردی پایاپای اتخاذ میکند که هر جنبه از عملیات، از پرداختهای مشتری گرفته تا فرآیند ذخیره سازی اطلاعات را مورد بررسی و تجزیه و تحلیل قرارمی دهد.
۲. شخصی سازی بر اساس تجربه مشتری: شرکتها همواره به دنبال درک بهتر مشتریان بودهاند تا بتوانند خدماتی منطبق با نیازهای آنان ارائه دهند. پیش تر، این عملکرد به معنی تمرکز بر بخش بندی مشتری و بازار بود. در حالی این مفهوم هم چنان پا برجا است، ظهور مجموعههای عظیم اطلاعاتی و پیدایش دستگاههای تلفن همراه هوشمند امکان شخصی سازی خدمات را به صورت مقرون به صرفهای فراهم کرده است. نمونه این رویکرد یک شرکت ارائهدهنده کارتهای اعتباری است که به کمک یک برنامه کاربردی مخصوص تلفنهای هوشمند سعی کرده است تخفیفات خاصی برای تک تک مشتریان تدارک دیده و اطلاعرسانیهایی را امکانپذیر کند. شرکت دیزنی نیز اخیر ا به کمک سرویس جدیدی مبتنی بر RFID، به مدیران شهر بازیهای خود امکان داده است تا کنترل و نظارت بیشتری بر بازدیدهایی که از مراکز تفریحی این شرکت صورت میگیرد، داشته باشند.
۳. سادهسازی فرآیند ارائه خدمات: تحولات در این بخش تمایل بیشتری بهسادگی دارند. بسیاری از خالقان این تحولات از ترکیب فناوری و فرآیندهای بهبود یافته بهمنظور ساده سازی خدمات کمک میگیرند. در این میان مدیرانی که وارث سیستمهای فناوری اطلاعات و فرآیندهای تکاملیافته و تثبیتشده آن هستند، اغلب به دنبال سادهکردن فرآیندها هستند.
بهترین نمونه بانکی اروپایی است که از فناوری برای سادهسازی فرآیندهای خدماتی خود بهره میگیرد. این بانک با تشکیل تیمی شامل مدیران پروژه، متخصصان اعتبارات مالی و توسعهدهندگان نرمافزار نسبت به طراحی مجدد فرآیندهای خود اقدام کرده است. تغییراتی نظیر حذف فرآیندهای غیرضروری و سادهکردن فرآیند تعامل با مشتری بهصورت کاملا سازگار با سیستمهای فناوری اطلاعات سازمان اعمال شده است. از مهمترین نتایج، کاهش بار ترافیک از چند روز به ۱۵ دقیقه و افزایش محبوبیت در میان مشتریان بوده است. علاوهبر این، مطالعات بانک پیشبینی میکند که کیفیت تصمیمگیری برای اعطای وام به میزان ۷۵ درصد در هر وام بهبود خواهد یافت.
چشمانداز جدید خدمات، فرصتهای جدید نوآوری را تقریبا در هر صنعتی فراهم خواهند آورد. هنوز هم مدیریت روزانه عملیات برای بسیاری از شرکتها فرآیند بسیار دشوار، پیچیده و زمانبری محسوب میشود. حتی پیادهسازی و اجرای نوآوری در حوزه خدمات برای بسیاری از مدیران توانمند و آیندهنگر نیز دلهرهآور بهنظر میرسد. نهادینه کردن نوآوری خدمات چیزی بیش از تاسیس آزمایشگاه تحقیق و توسعه را میطلبد. بهطور مشابه شخصیسازی تجربه مشتری نیز فقط شامل دادهکاوی و استفاده از آخرین ابزارهای تحلیلی نیست، بلکه ترکیب این مهارتها با نگرشهای نمایندگان کسبوکارهای خدماتی و حتی مشتریان آنان ضروری بهنظر میرسد. تلاش برای سادهتر کردن فرآیندها کار چندان سهلی نیست، بهخصوص وقتی سرعت نوآوری و سفارشیسازی روز به روز گسترش پیدا میکند. شرکتهایی که بر این اساس و با در نظر گرفتن تقاضای مشتری فعالیت میکنند، از فشارهای ناشی از حملات رقبا در امان خواهند بود و با چشمانداز جدیدی که در عرصه خدمات ظهور پیدا کرده است، تعامل بهتری خواهند داشت.
جایگاه ایران در نوآوری و رقابتپذیری جهانی
نوآوری در معنای عام خود عبارت است از فرآیند تبدیل ایده یا اختراع به کالا یا خدمت، بهطوری که ارزش بیافریند یا مشتری برای آن پول بپردازد. به عبارت دیگر کالا یا خدمتی که در حوزههای فناوری یا سایر حوزهها برای اولین بار مطرح شده و درآمدزایی ایجاد کند، نوآوری محسوب میشود. حال چنانچه کل نوآوریهایی را که در یک کشور ایجاد شده و برای کشور ثروتآفرینی کرده در نظر بگیریم، میتواند عاملی باشد برای جایگاه ارتقای آن کشور در بازار رقابت جهانی. اما نوآوری تنها یکی از عواملی است که رقابتپذیری کشورها را در سطح بینالمللی افزایش میدهد وعوامل مهم دیگری نیز مطرح است.
مجمع جهانی اقتصاد هر ساله کشورها را به لحاظ رقابتپذیری در سطح بینالمللی با یکدیگر مقایسه و در گزارشی موسوم به گزارش GII ا (Global Innovation Index ) رتبهبندی میکند. همانطور که ذکر شد، در رقابت کشورها با یکدیگر عوامل دیگری به غیر از نوآوری مطرح است که عبارت است از نهادها و زیرساختها، بهداشت و آموزش پایه، ساختار اقتصاد کلان، آموزش عالی، حجم و کارآیی بازار کالا و کار، کارآیی بازارهای مالی و ظرفیتهای جذب فناوری. این عوامل علاوهبر نوآوری در گزارش GCI مد نظر قرار گرفته و در رتبهبندی نقش دارند. بهطور کلی میتوان گفت اساس مقایسه کشورهای جهان در این گزارش ۱۱۴ شاخص در ۱۲ طبقه است.
البته خود عامل نوآوری نیز به دلیل اهمیت خاصی که دارد مبنای دیگری است برای مقایسه کشورها با یکدیگر که حاصل این مقایسه را سازمان جهانی مالکیت فکری به همراه دو نهاد بینالمللی دیگر هر ساله در گزارش GII ا (Global Innovation Index ) بیان میکنند. این گزارش خود بر مبنای ۸۱ شاخص در ۷ طبقه (۲ طبقه برای بروندادها و ۵ طبقه برای ورودیهای نظام نوآوری) تنظیم میشود. نحوه رتبهبندی کشورها درGII بر اساس محاسبه نسبت نمره بروندادهای نظام نوآوری هر کشور به نمره ورودیهای آن انجام شده و به این ترتیب یک مقدار عددی برای آن محاسبه میشود. در نتیجه هر قدر این عدد بزرگتر باشد، امتیاز بالاتری منظور خواهد شد و کشور رتبه بهتری کسب خواهد کرد.
اگر بخواهیم وضعیت و جایگاه ایران را در این دو ارزیابی بینالمللی بررسی کنیم، رویکردهای گوناگونی خواهیم داشت. از یکسو میتوان در آخرین گزارشها، رتبه ایران را در مقایسه با سایر کشورها از نظر گذراند یا رتبه ایران را در آخرین گزارشها نسبت به سال (های) قبل بررسی کرد.
در حالت اول با مراجعه به گزارش GII در سال ۲۰۱۴ رتبه نوآوری در ایران از میان ۱۴۳ کشور ۱۲۰ است (سوئیس رتبه یک و سودان رتبه ۱۴۳). رتبه ایران در گزارش GII ا ۲۰۱۳ درمیان ۱۴۲ کشور ۱۱۳ بوده است؛ یعنی در شاخص نوآوری از ۲۰۱۳ تا ۲۰۱۴ هفت پله سقوط کردهایم. این در حالی است که کشورهای همسایه در همین مدت افزایش رتبه داشتهاند. به عنوان مثال شاخص GII در همین دوره برای ترکیه از ۶۸ به ۵۴ (۱۴ رتبه صعود) و برای کشور آذربایجان از ۱۰۵ به ۱۰۱ (۴ رتبه صعود) رسیده است.
اگر بخواهیم سقوط هفت پلهای ایران را آسیبشناسی کنیم، باید بررسی شود در کدامیک از انواع هفتگانه شاخصهای GII نسبت به سال قبل افت بیشتری داشتهایم. با نگاهی اجمالی به گزارش میتوان دریافت کشور به ترتیب در زیرشاخصهای بروندادهای دانشی و فناورانه (۱۷ رتبه سقوط)، کارآیی تجاری (۱۶ رتبه سقوط) و کارآیی بازار (۶ رتبه سقوط) بیشترین افت را داشته است. تنزل رتبه در زیرشاخص بروندادهای دانشی و فناورانه بیشتر به علت کاهش در تولید محصولات با فناوری متوسط و بالا و در نتیجه افت تاثیر دانش در تولید ثروت بوده است. نکته بسیار جالب توجه این است که در همین دوره تولید مقالات علمی در کشور یک رتبه و متوسط تعداد ارجاعات به مقالات محققان کشور (H index) پنج رتبه افزایش داشته است. به عبارت دیگر صعود رتبه تولید مقالات (حتی مقالات با کیفیت) در کشور نتوانسته به ایجاد درآمد از دانش بینجامد که این واقعیت تاییدکننده نظرات برخی کارشناسان و نیز جناب آقای دکتر روحانی، رئیسجمهور محترم در برخی از سخنرانیهای سال جاری ایشان مبنی بر عدم لزوم تمرکز بیش از حد بر تولید مقاله حداقل در بخشهای علوم کاربردی و فناوری است.
همین گزارش نشان میدهد افت ۱۶ پلهای کارآیی تجاری بیشتر مربوط به کاهش شدید انتقال فناوری به داخل کشور (۳۹ پله سقوط) است که تحریمها علت اصلی آن است. یکی دیگر از علل بدتر شدن کارآیی تجاری افت بهکارگیری نیروهای دانشی است (۲۴ پله سقوط) که میتوان مهاجرت نخبگان را یکی از علل مهم آن دانست. مقایسه وضعیت نوآوری در ایران نسبت به سال گذشته و مشاهده این کاهش تاسفبار رتبه نشان میدهد مسوولان دلسوز و سایر آحاد جامعه باید در برنامهریزی و اجرا با استفاده از اطلاعاتی نظیر آنچه گفته شد، نقاط آسیبپذیر کشور را شناسایی و برای آنها چارهاندیشی کنند؛ بهخصوص اهمیت این وظیفه ملی وقتی روشنتر میشود که بدانیم کشورهای همسایه به لحاظ تقویت شاخصهای نوآوری و ثروتافزایی از دانش در حال پیشی گرفتن از ما هستند.
البته نباید دچار یأس ناتوانکننده شد، بلکه باید به نکات مثبت و پیشرفتهای کشور در بعضی زمینهها هم توجه کرد و سعی بر تقویت آنها داشت. به عنوان مثال، بهرغم تمام محدودیتهایی که در سالهای اخیر برای کشور مطرح بوده، در گزارش اخیر رقابتپذیری بینالمللی یا GCI 2014، رتبه ایران در میان ۱۴۴ کشور ۸۳ بوده (سوئیس رتبه یک و گینه ۱۴۴) و نسبت به گزارش سال قبل، با رتبه ۸۲ از میان ۱۴۸ کشور سقوط چندانی نداشته یا حتی بهطور نسبی رتبه کشور کمی بهتر هم شده است. البته رتبه ایران در گزارش GCI درسال ۲۰۱۲ برابر با ۶۶ بوده که نسبت به دو سال اخیر رتبه به مراتب بهتری بوده است.
با مطالعه و تحقیق بیشتر روی گزارش رقابتپذیری جهانی میتوان دریافت که در برخی از شاخصها ایران جزو بهترین کشورهای دنیا محسوب میشود و رتبه تکرقمی دارد. به عنوان مثال، در مورد شاخص عدم شیوع عفونت HIV ایران حائز رتبه یک است. یا در مورد میزان ورود کودکان به آموزش ابتدایی رتبه ایران ۵ است. از سوی دیگر در مورد بعضی دیگر از شاخصها جزو بدترین کشورهای دنیا طبقهبندی میشویم که اگر بخواهیم به مهمترین آنها اشاره کنیم، میتوان شاخص میزان تعرفههای تجاری را نام برد که رتبه آخر را در بین ۱۴۴ کشور داریم. اثر مخرب این رتبه ضعیف در صنعت خودرو کاملا مشهود است؛ به این صورت که در ایران بالاترین تعرفهها برای واردات خودرو اعمال میشود (که ظاهرا برای حمایت است) ولی اثرات منفی آن رقابتناپذیری صنعت خودرو کشور در بازار جهانی صادرات خودرو بوده است.
بهعنوان جمعبندی میتوان گفت همانطور که از گزارشهای سال ۲۰۱۴ مشخص است، وقتی تنها نوآوری ملاک باشد، رتبه ایران در بین ۱۴۳ کشور جهان ۱۲۰ است که اصلا رتبه خوبی نیست. اما وقتی معیار رقابتپذیری جهانی باشد که نوآوری تنها بخشی از آن بوده و شاخصههای دیگری نیز در آن مطرح است، رتبه ایران در بین ۱۴۴ کشور ۸۳ گزارش میشود که رتبه متوسطی است، ولی به هر حال در مقایسه با کشورهای همسایه مانند ترکیه (با رتبه ۴۵) رتبه مقبولی نیست. مطالعه و مداقه روی این گونه گزارشها میتواند به آسیبشناسی موانع توسعه در ایران کمک قابل توجهی کند. به هر حال برنامهریزی و تلاش بسیار زیاد برای افزایش رقابتپذیری کشور در دنیای امروز لازم است که باید از رهگذر آسیبشناسی و چارهاندیشی عبور کند. اهتمام به این دو امر از مهمترین و حیاتیترین وظایف محققان، متخصصان و سیاستگذاران کشورمان محسوب میشود.
چگونه میتوان فرهنگ نوآوری را در شرکتها جاانداخت
شرکتی که نوآوری نکند، دیر یا زود به دست رقبایش از بازار بیرون رانده میشود و چارهای جز شکست نخواهد داشت.
شرکتی هم که بخواهد در مسیر نوآوری گام بردارد، باید تغییراتی در سازمان، فرآیندها و رویههای کاری خود اعمال کند. علم مدیریت وآوری به کمک این شرکتهای نوآور میآید تا گامهای خود را با اطمینان و شانس موفقیت بیشتر بردارند؛ اما حرکت شرکتها به سوی نوآوری دارای ابعاد فرهنگی نیز هست که باید همزمان مورد توجه قرار گیرند. ایجاد و جاانداختن فرهنگ نوآوری در میان کارکنان، بخش مهمی از این فرآیند گذار است. اگر شما هم میخواهید شرکت خود را به سوی نوآوری سوق دهید و با این سلاح قدرتمند در بازارهای ایران و سپس دیگر کشورها نفوذ کنید، به شما پیشنهاد میکنم که در کنار تغییر سازمان، فرآیندها و رویهها، به نکات زیر برای جاانداختن فرهنگ نوآوری نیز توجه کنید:
کارکنان خود را توانمند کنید: نوآوری با کارکنان مقلد و ناتوان شدنی نیست. مراقب باشید که وارد جزئیات کار کارکنان و شیوه انجام جزئیات کارها توسط آنها نشوید. فراموش نکنید که قرار نیست همه نوآوریهای شرکت را شما انجام دهید. این کار شدنی نیست. در عوض کارکنان را آنچنان توانمند کنید که کارشان را به بهترین شکل انجام دهند. اهداف مشترک تعریف کنید، مسوولیت کارکنان در قبال تحقق آن اهداف را مشخص کنید سپس آنها را در انجام کارها آزاد بگذارید. من بارها این نکته را در فضای کاری اطرافم آزمودهام و همیشه از نتیجه راضی بودهام. دادن آزادی عمل به کارکنان خلاق، علاوهبر افزایش شانس نوآوری در کارها، رضایت شغلی آنها را نیز بهشدت افزایش خواهد داد. رعایت این امر در مورد پژوهشگران و کارکنان دانشی بسیار مهمتر است. متاسفانه نظام آموزشی و تحصیلات تکمیلی در ایران همچنان به گونهای است که جسارت تغییر و نوآوری را در جوانان تضعیف میکند. به همین علت، زحمت شرکتهای ایرانی در بازگرداندن این جسارت به کارکنانشان نسبت به دیگر کشورها بیشتر است؛ اما شرکتهایی که قصد نوآوری دارند، گریزی از این کار ندارند. نتیجه این توانمندسازی شما را شگفتزده خواهد کرد.
به کارکنان یادآور شوید که کوچک شروع کنند، بسنجند و بیاموزند: بیشتر شرکتهای ایرانی توسط مهندسان تاسیس و اداره میشوند. بدنه دانشی بیشتر این شرکتها هم دانشآموختههای رشتههای مهندسی هستند. در سامانههای مهندسی، برای رفع اشکلات ابتدا سامانه را از مدار کاری خارج و متوقف میکنند، اشکال را برطرف و دوباره آن را بهکار میاندازند. تعمیم این نوع نگاه و شیوه کاری به فضای نوآوری در شرکتها مهلک است. متاسفانه این نوع نگاه در شرکتهای ایرانی بسیار رایج است. بارها یادآور شدهام که شرکتها، مجموعهای از سامانههای انسانی هستند که رفع اشکال این سامانهها باید به آرامی و در حین حرکت انجام شود. باید فرهنگ انجام تغییرات کوچک، آزمودن آنها، سنجش نتایج و یادگیری از نتایج را در شرکتتان ترویج کنید.
به اشتراکگذاری را ترویج و تشویق کنید: برای نوآور شدن، تا آنجا که میتوانید اشتراکگذاری در درون شرکت را تقویت کنید. اشتراک گذاری همه چیز. ایدهها، نوشتهها، وبسایتها و اطلاعات تماس. به اشتراکگذاری، جرقه شکلگیری ایدههای جدید است. این امر در حوزههای میانرشتهای اهمیتی دوچندان مییابد. کاری کنید که مخفی کاری و به اشتراک نگذاشتن ایدهها برای کسی منشأ قدرت نشود. برعکس، کارکنان شما باید دریابند که هرچه بیشتر ایدههایشان را به اشتراک بگذارند، جایگاهشان در شرکت مستحکمتر و بهتر خواهد شد. متاسفانه نظام آموزشی ایران، فعالیت و پیشرفت انفرادی را تشویق و تحریک میکند. بنابراین، نقش شرکتها و فرهنگ سازمانی آنها در ایران بسیار مهم است تا مگر بتوانند بر عادتها و رفتارهای مخفیکارانه و تکروی در حوزه نوآوری غالب شوند.
به کارکنان خود مجال زمانی دهید: اگر بنا باشد کارکنان مدام مشغول کارهای روتین یا رفتن از این جلسه به آن جلسه باشند، از آنها نباید انتظار نوآوری داشته باشید. گاهی لازم است کارکنان از فضای کار روتین روزانه، جلسات رنگارنگ و پاسخدهی به ایمیلهای متعدد فاصله بگیرند تا بتوانند به موضوعات راهبردی، نوآورانه و متفاوت بیندیشند. این دقیقا همان کاری است که شرکتهای نوآور دنیا انجام میدهند. برای مثال این شرکتها به کارکنان دانشگر و پژوهشی خود مجال میدهد تا سقف ۱۵ درصد از زمان خود را روی پروژههای شخصی خود کار کنند و با ایدههایی کلنجار بروند که
هیچ ربطی به ماموریت کاریشان ندارند. از قضا بسیاری از ایدههای نو و باارزش در این شرکتهای نوآور، ریشه در همین مجال تفکر و جستوجوی آزاد دارند. کسانی که مدام درگیر کار اجرایی هستند و مدام از این جلسه به آن جلسه میروند، در عمل امکان نوآوری چندانی ندارند (حتی اگر افرادی باهوش و خلاق باشند). البته همیشه به مدیران ارشد شرکتها یادآوری میکنم که این نکته شامل خود آنها هم میشود. این خود مدیران هستند که جلسات پشتسرهم را میسازند. آنها باید به خودشان هم مجال بدهند. مجالی برای شبکهسازی، صحبت با مشتریان (بله مشتریان!)، مطالعه، همکاری و نشستن و فکر کردن. اگر به خود و کارکنانتان مجال زمانی ندهید، نوآوری بی نوآوری!
به کارکنانتان حق شکست بدهید: همه ما شکست را تجربه کردهایم. هیچکس نیست که همواره در همه کارهایش موفق بوده باشد. مشکل اینجاست که ما شکستهایمان را مخفی میکنیم تا کسی از آنها باخبر نشود. پس اگر همه ما جایزالخطا هستیم باید به کارکنانمان هم اجازه شکست را بدهیم. بگذارید کارکنانتان بدانند که میتوانند کارها را متفاوت انجام دهند و ایدههای جدیدشان را بیازمایند. بگذارید بدانند که محیط برایشان امن است و اگر ایده جدیدشان آنگونه که فکر میکردند پیش نرفت، شما آن را درک میکنید. فراموش نکنید که برای نوآوری باید خطر کرد. باید کارکنانتان برای خطر کردن احساس امنیت کنند.
فضای محل کار را دلپذیر کنید: بیشتر فضاهای کاری در شرکتهای ایرانی سرد و بیروحند. ممکن است این فضاها برای کارهای روتین و اداری خوب باشند، اما خیلی به درد نوآوری نمیخورند. شانس ایده پردازی و نوآوری در محیطهای کاری دلپذیر و دوستداشتنی، به مراتب بیشتر است. اگر کسبوکارتان دانشی و مبتنی بر فناوری پیشرفته است، در دلپذیر کردن فضاهای کاری شرکت شک نکنید!
راههایی برای کاهش شکست نوآوری در سازمان
مقاومت در برابر محیط کسبوکار پرسرعت امروز غیرممکن است اما اغلب اوقات نوآوری در سازمان به شکست میانجامد. کارشناس نوآوری در سازمان، رابرت کوپر میگوید از هر هفت پروژه خدماتی یا تولیدی جدید، حدود ۴ پروژه توسعه مییابند و تنها یک پروژه به موفقیت میرسد. در واقع، مسیر نوآوری برای تسلط بر بازار بسیار دشوار است. کوپر ۵ دلیلی که چرا نوآوری به مسیر اشتباه میرود را با شما به اشتراک میگذارد و راههایی برای کاهش نرخ شکست نوآوری به شما ارائه میدهد.
قوانین فکری کوتاهمدت
درحالیکه ذینفعان شرکت امروز از شما درخواست سودآوری میکنند، شرکت شما بر دریافت نتایج در فصل بعد تمرکز میکند. در این مسیر، پول و منابع به جای نوآوری بر فروش و بازاریابی صرف میشود.
نمیتوانیم عادات خود را تغییر دهیم
شرکت شما فاقد توانایی برای ایجاد تغییر در طرز فکر خود است. «همکاران من به اینکه چگونه شرکت ما به این نقطه رسیده است فکر نمیکنند».
از شکست میترسیم
نوآوریهای گذشته شما موفقیتآمیز نبودند و زیانهای مالی بسیاری برای شما به بار آوردهاند. «مدیران شرکت اخراج شدند چرا که شروع محصولات جدید آنها به شکست انجامیده است.»
فرآیند نوآوری ما دچار هرج و مرج است
زمانی که فاقد یک فرآیند و ساختار هستید، واقعا رسیدن به نتایج ملموس دشوار خواهد بود، چرا که بهطور متوسط ۱۸ تا ۳۶ ماه طول میکشد تا ایدهای جدید به بازار برسد.
مشتریان محصولات و خدمات جدید ما را نمیپذیرند
بیشتر محصولات جدید ما شکست میخورند؛ چرا که مشتریان آنها را نمیخواهند. «ما تمام تلاشمان را میکنیم تا به مغز خریداران بالقوه محصولات و خدماتمان نفوذ کنیم».
اما راههای کاهش نرخ شکست نوآوری چیست؟
گرچه راهحلهای سادهای وجود ندارند اما راههایی برای بهبود کارآیی نوآوری در شرکت یا برای مشتریانتان وجود دارد. ۸ عملکرد برای کاهش نرخ شکست نوآوری را با شما به اشتراک میگذارم.
۱. به پروژه نوآوریتان شتاب دهید: باید فورا دست بهکار شوید در غیر این صورت هیچکس برای فکر و اندیشه باز ورای فضای محدود آماده نخواهد بود. اگر چنین نیست: مدیران دیگر را برای تغییر سریع محیط تحریک کنید و صبر کنید تا آنها دست بهکار شوند و نوآوری را در اولویت قرار خواهند داد.
۲. میتوانید به تنهایی اختراع کنید اما نمیتوانید به تنهایی دست به نوآوری بزنید: از یک نگرش تیمی استفاده کنید تا نتایج نوآوری بهتر و حامیان داخلی برای نتایج نوآوری بهدست آورید. از افراد دعوت کنید تا ببینید هر وظیفه برای چه کسی مناسب است. از مجموعهای از افراد خارج از شرکت دعوت کنید تا نتایج بهتری بگیرید. ترکیب خوبی بین زن و مرد، جوان و پیر و الی آخر ایجاد کنید.
۳. مدیران بسیاری دوست دارند که گروهها را هدایت کنند. به آنها اجازه این کار را ندهید: نوآوری یک کار متفاوت است. به کسانی که در داخل شرکت با مشکلات درگیرند (مانند معاون رئیس) و تاثیرگذار ان مهم اجازه دهید تا در تیم نوآوری شرکت کنند. به آنها اجازه دهید تا به جای مشاهده از راه دور به تیم شما بپیوندند.
۴. از نگرش ساختارمحور استفاده کنید: اندیشه باز و ورای فضای محدود یک شروع خوب است. اما شما باید با مفاهیم نوآورانه بازگردید، مفاهیمی که با واقعیت درون سازمان شما متناسب باشد، در غیر این صورت هیچ رخداد مهمی اتفاق نخواهد افتاد. یک نگرش ساختارمند کمک میکند تا یک زبان نوآوری مشترک بین افرادتان ایجاد کنید.
۵. زمانی که تصور میکنید برای همکاری با همکاران همیشگی خود آماده نیستید، اتفاقات جدید به سختی رخ خواهند داد: این دلیل ضرورت داشتن دیدگاههای نو پیش از شروع خلق ایدهها است. به همه اعضای تیم اجازه دهید با مشتریان ملاقات داشته باشند تا به عنوان منبع الهام برای فرصتهای نوآوری بهکار روند. ایدههای بزرگ پس از الهام شدن بروز پیدا میکنند. بنابراین برای جستوجوی الهامات از پیله خود رها شوید.
۶. غلبه ایدههای جدید به مشتریان بالقوه دلیل محکمی برای تغییرات ارائه میدهد: این امر مشکلات مربوطه مشتریان را حل خواهد کرد. اگر میخواهید محصولات و خدمات نوآور خلق کنید با کشف حساسیتهای مشتریان شروع کنید تا مسائل را حل کنید. چندین راه برای کشف آنها وجود دارد؛ مانند ملاقاتهای شخصی، گروههای تحقیقات تمرکز، جستوجو در وب و انبوهسپاری (انبوهسپاری نوعی برونسپاری است ولی نه به شرکتها یا سازمانهای خاص، بلکه به گروه فراوانی از افراد ناشناخته).
۷. جهان در حال تغییر با سرعت افزونتر است. سرعت پروژه نوآوری خود را بالا نگه دارید: در غیر این صورت پروژه نوآوری شما وقتگیر و خستهکننده خواهد شد.
۸. به مشتریان گوش فرا دهید: مفاهیم محصول و خدمات جدید واقعا تا چه حد جذاب هستند؟ این یک سوال مهم است. بنابراین شما باید قدرت مفاهیم و نمونههای اولیه جدید را بین مشتریان بالقوه در پیشاپیش نوآوری بررسی کنید. از صدای مشتریان برای متقاعد کردن همتایان خود استفاده کنید تا به آنها بگویید در مسیر درستی قرار گرفتهاید. امید است که این راهحلها شما را تشویق به بهبود فرآیند نوآوریتان در عمل و افزایش موفقیتهایتان کند.
راههای حرکت از خلاقیت به نوآوری
بهطور کلی، امکان بروز و تاثیرگذاری مثبت خلاقیت در هر سازمان، شرکت یا گروهی وجود دارد و با مدیریت و نظارت درست میتوان کل گروه را، صرفنظر از اینکه اعضای آن از چه میزان پتانسیل خلاقیت برخوردارند، به یک گروه خلاق تبدیل کرد. در این میان، نقش مدیران و رهبران، بسیار حیاتی و تعیینکننده است چرا که آنها میتوانند با نظارت و کنترل بر فرآیندهایی چون نفرگیری، چیدمان اعضای گروه، برگزاری جلسات مشکل گشایی و تشویق اعضای گروه برای ارائه ایدههای نو و بدیع، یک گروه خلاق و نوآور را تشکیل دهند.
با توجه به گرایش و علاقه طبیعی مدیران تازهکار و تازه نفس به ایجاد و تقویت زمینه خلاقیت و نوآوری در سازمانهای تحت رهبری شان، بستر مناسبتری برای گسترش خلاقیت در میان تیمهای تحت رهبری این نوع مدیران وجود دارد گروههایی که تمام اعضای آنها با تمام وجود میکوشند تا پس از شناسایی فرصتها و پتانسیلهای موجود برای بروز قوه خلاقیت و ابتکار و پیشنهاد یکسری گزینهها و راه حلهای خلاقانه برای استفاده از فرصتها یا برطرف ساختن یک مشکل و مانع، زمینهساز ارائه یک راهحل نوآورانه و مبتکرانه شوند و به عبارت روشنتر، برای مقابله با موقعیت خاص، «طرحی نو دراندازند». پس از آنکه این تیم گزینههای گوناگونی را برای بهرهگیری از فرصتهای موجود تولید کرد، زمان آن فرا میرسد تا روی بهترین و مطلوبترین گزینه اتفاق نظر کرد. در ادامه یکسری پیشنهادها و رهنمودها برای بهرهگیری حداکثری مدیران بهویژه مدیران تازه کار از ایدههای خلاقانه و تبدیل آنها به نتیجه و برآیند خلاقیت یعنی نوآوری ارائه خواهد شد:
حرکت از کثرت به سمت وحدت
در مراحل گوناگون حیات یک پروژه، ثمره و نتیجه تفکرات مختلف و متفاوت را باید برداشت کرد و از مزایای آن بهره برد. برای نیل به این هدف باید از وضعیت تفکر کثرت گرایانه به سمت تفکر واحد حرکت کرد. در مسیر حرکت از کثرت به وحدت اعضای تیم باید ضمن متوقف ساختن ایدهپردازیهای متفاوت و ارائه نظرات بدیع و خاص وارد فاز جدیدی شوند که اولویت اصلی در آن، تاکید بر مفید و کاربردی بودن ایده برتر است. در این مرحله، محدودیتها و فیلترهایی در برابر گزینههای مطرح شده در مراحل پیشین قرار داده میشوند تا پس از غربالگریهای متعدد، بهترین و مناسبترین گزینه شناسایی شود.
پالایش گزینهها
شما چگونه در مورد محدود کردن و پالایش گزینهها و دستیابی به تفکر واحد در گروه عمل میکنید؟ در پاسخ به این سوال باید گفت که پیش از هر چیزی باید به مواردی چون فرهنگ، رسالت، اولویتها و منابع شرکت یا سازمان تان بیندیشید و هدف از اجرای پروژه خلاقانهای که در حال انجامش هستید، را دریابید. بر این اساس، شما باید کلیه گزینههای تولید شده توسط اعضای گروه تان را با توجه به این متغیرها بسنجید و گزینههای نامربوط و خارج از حد و مرزهای تعیین شده را حذف کنید. بهعنوان مثال، فرض کنید که تلاشهای خلاقانه تیم شما حول محور ایده پردازی برای تولید یک محصول جدید متمرکز شده است. شما میتوانید با پرسیدن سوالات بنیادین زیر نسبت به محدود کردن و پالایش گزینههای ارائه شده اقدام کنید:
• محصول جدیدی که قرار است تولید شود از چه بایدها و نبایدهایی از دید مشتریان و مصرفکنندگان باید برخوردار باشد و چه عواملی بر مقبولیت و مطلوبیت آن نزد مشتریان خواهد افزود؟
• بر اساس ارزشهای بنیادین شرکت، محصول موردنظر باید دارای چه ویژگیهایی باشد و چه پیامی را به مصرفکنندگان و رقبا منتقل خواهد کرد.
• محدودیتهای هزینهای و بودجهای پروژه کدامند و کدام گزینه با محدودیتهای مالی شرکت، همخوانی و مطابقت دارد؟
• کمیت و کیفیت محدودیتهای موجود بر سر راه تولید محصول جدید موردنظر چگونه است؟
• در چه چارچوب زمانی باید پروژه را به اتمام رساند تا به موقع بتوان روی تقاضای بازار سرمایهگذاری کرد؟
• محصول جدید موردنظر چگونه و از چه ابعادی با محصولات و خدمات کنونی شرکت هماهنگی و همگونی دارد؟
پاسخ به این سوالات میتواند به شما و تیم تان برای تصمیمگیری راجع به انتخاب بهترین گزینه از میان گزینهها و ایدههای مطرح شده موجود کمک کند و تبدیل تفکر خلاق به نوآوریهای ارزشمند را امکانپذیر سازد.
برنامهریزی برای نوآوری؛ محصول نهایی خلاقیت
همانطور که پیش از این نیز اشاره شد، نوآوری، محصول و برآیند فرآیند خلاقانه یک تیم کاری به حساب میآید. نوآوری عبارت است از اجرایی کردن بهترین گزینهای که از میان گزینههای متعدد موجود سربرآورده است. بنابراین، پس از غربال کردن گزینهها و ایدههای مطرح شده و اتفاق نظر روی بهترین گزینه زمان آن فرا میرسد تا به این مساله فکر کنید که چگونه میتوان گزینه خلاقانه برگزیده را اجرایی کرد. در این مرحله شما باید سوالات زیر را با اعضای تیمتان مطرح کنید:
• ما برای اجرای ایده مورد نظرمان به کمک چه کسانی نیازمندیم؟
• چرا ما به کمک این افراد نیاز داریم؟
• ما برای اجرایی کردن ایده خود به چه منابعی – شامل پول، فضای اداری و تجهیزات – نیاز داریم؟
• چگونه میتوانیم منابع مورد نیاز خود را تامین کنیم؟
• چه کسانی ممکن است در برابر اجرایی شدن ایده ما مقاومت کنند و چرا؟ (به عنوان مثال: آیا این احتمال وجود ندارد که مدیر خط تولید دیگری در درون شرکت ما محصول جدید ما را به عنوان یک تهدید یا عامل مخرب قلمداد کند؟)
• ما چگونه میتوانیم بر مقاومتها و عوامل بازدارنده در برابر محصول جدیدمان غلبه کنیم؟
• اقدامات کوتاهمدت و بلندمدتی که برای اجرای موفقیت آمیز ایده خلاقانه ما مورد نیاز است، کدامند؟
• هر کدام از اقدامات لازم برای اجرایی کردن ایده خلاقانه باید در چه زمانی و توسط چه کسی صورت پذیرد؟
• ما چگونه میتوانیم اجرای موفقیت آمیز پروژه خود را مورد ارزیابی و سنجش قرار دهیم؟ (به عنوان مثال، آیا فروش محصول جدیدمان ظرف مدتی معین به حد مشخصی خواهد رسید؟)
• پاسخ دقیق به این پرسشها میتواند کمک شایانی به شما و تیمتان کند که مطمئن شوید ایده خلاقانه و ارزشمندی که از سوی گروهتان تولید شده به ارائه محصول با خدمتی جدید توسط شرکت متبوع شما منتهی خواهد شد.
۱۰ توصیه برای آفرینش ایدههای نو
آیا بخش، شرکت یا سازمان شما میتواند از اندیشهها و ایدههای نو سود ببرد؟ آیا شما هم از کمبود خلاقیت و ابتکار در اطرافتان رنج میبرید؟ آیا مشکلاتی وجود دارند که تاکنون نتوانستهاید با استفاده از روشهای کلاسیک حل شان کنید و برای حل آنها به ایدههای خلاقانه نیاز داشته اید؟ در اینجا ۱۰ توصیه برای افزایش و پرورش ایدههای نو و خلاقانهای که شما و تیم تان تولید میکنید، ذکر شده است.
۱- جلسات هم اندیشی و ایده پردازی ترتیب دهید
یکی از راههایی که شکل گیری و آفرینش ایدههای نو و بدیع را در هر گروهی تضمین میکند جمع کردن اعضای گروه دور هم و نظرخواهی از آنهاست. قبل از برگزاری چنین جلساتی باید موضوعات و پرسشهایی را در اختیار مدعوین در جلسه قرار داد تا شرکتکنندگان در جلسه با ذهنی آماده حضور پیدا کنند. همیشه به یاد داشته باشید که بعضیها برای ایده پردازی به زمان نیاز دارند. پس این زمان را قبل از برگزاری جلسات هم اندیشی و در قالب اعلام دستور جلسه، به آنها بدهید.
۲-به سراغ رسانهها و منابع اطلاعاتی معتبر بروید
همیشه در جستوجوی اطلاعاتی راجع به اندیشمندان و ایدهپردازان صاحب نام و مشهور در زمینه کاری تان بروید و آثار جدید، نوآورانه و جسورانه آنها را مطالعه کنید چرا که آنها منابع ارزشمند و موثق حاوی اطلاعات مورد نیاز شما هستند. امروزه بسیاری از متفکران و مشاهیر دنیای مدیریت دارای وبلاگهای غنی و به روزی هستند که در کنار مجلات و نشریات آنلاین دیگر، نابترین و بهترین ایدههای نو و مبتکرانه را در اختیارتان قرار میدهند.
۳-از همه بخواهید به شما ایده بدهند
شاید اینکه از دیگران بخواهید به شما ایده بدهند یک توصیه خیلی ساده و پیش پا افتاده به نظر برسد اما تاثیر این کار شگفتانگیز خواهد بود. متاسفانه بسیاری از مدیران نه به دنبال ایدههای نو میروند و نه آن را تشویق میکنند. پس بهتر است در هر فرصتی از اعضای تیمتان بخواهید به شما ایده بدهند چه در دیدارهای رو در رو و چه در جلسات کاری یا حتی از طریق ایمیل. مطمئن باشید که اگر برای اعضای تیم ثابت شود که شما بهطور جدی به دنبال ایدههای نو و ناب هستید آنها ایدههای بسیاری را در اختیارتان قرار خواهند داد.
۴-پرسشهای درستی را مطرح کنید
بهترین نوع سوال برای آفریدن ایدههای نو، سوالات تشریحی و چالش برانگیز است. سعی کنید از مطرح کردن سوالاتی که در آنها پیشنهاد خاصی مطرح شده است پرهیز کنید چرا که این نوع سوالات بیشتر یک نوع نظرسنجی هستند تا سوال. مثلا میتوانید بپرسید: «با توجه به اهدافی که ما برای آینده طراحی کردهایم شما چه ایدههای عملی و جدیدی برای بهبود سیستمها و فرآیندهای کاری مان دارید؟» با طرح این نوع سوالات خواهید توانست هم پرسش شوندگان را به تفکر وادار سازید و هم از پاسخهای متنوع و جالب آنها بهرهمند شد.
۵-محیطی را به وجود بیاورید که ایدهآفرینی را تشویق کند
هنگامی که مدیران ایدههای نو را با آغوش باز میپذیرند و به استقبال تفکرات غیرمرسوم و جسورانه میروند در واقع برای آفرینش ایدههای نو بسترسازی میکنند حال آنکه اگر برخورد سردی با ایدههای نو داشته باشند در واقع این پیام را به کارکنان میدهند که در این سازمان ایدههای نو جایگاهی ندارند. بنابراین واکنشهایی کنترل شده و حاوی پیامهای مثبت نسبت به هر ایده جدیدی، حتی اگر احمقانه و غیرعملی هم به نظر برسد، نشان دهید چرا که شاید در آینده همان کسی که امروز یک ایده احمقانه را به شما پیشنهاد کرده است بهترین ایدهها را در اختیارتان قرار دهد.
۶- بهترینها را رصد کنید
اگر به دنبال ایدههای نو در زمینهای خاص هستید سعی کنید بهطور دائم به سراغ شرکتها و موسساتی بروید که در آن زمینه خاص جزو بهترینها و در رده اول هستند. در این بین هم به رقبا و شرکتهای همکارتان توجه داشته باشید و هم به شرکتهایی در خارج از صنف و صنعت تان. شناخت همه جانبه رقبا و آگاهی از وضعیت صنعت و حوزه کاری تان میتواند تصویر واضحتری از خود و دیگران در اختیارتان قرار دهد.
۷- به موقعیت کنونی تان از دریچههای متفاوت و متنوعی بنگرید
ایدههای نو معمولا از دریچهها و دیدگاههای متفاوتی تراوش میشوند. پس برای اینکه ایدههای متفاوتی را در مورد موضوعی پیدا کنید بکوشید به قضایا از دریچه متفاوتی نسبت به قبل بنگرید و به اصطلاح «جور دیگر ببینید» و از تک بعدی نگریستن به مسائل خودداری کنید.
۸- از یک نقشه ذهنی استفاده کنید
یک نقشه ذهنی ابزاری است که به افکار و ایده پردازیهای شما یک نوع سمت و سو و چارچوب میدهد و شما را از پراکندهگویی و اتلاف انرژی ذهنی دور میسازد. در واقع نقشههای ذهنی دیاگرامهای انعطاف پذیر و آزادی هستند که به شما کمک میکنند بفهمید ایدههای مختلف چگونه به هم پیوند میخورند و چگونه میتوان از مجموعه ایدههای پراکنده یک الگوی خلاقانه آفرید.
۹-به دور از عوامل بر هم زننده آرامش به ایدههای نو فکر کنید
یکی از واقعیتهای غیرقابل انکار در مورد شرایط آفرینش ایدههای نوآورانه و بدیع این است که در صورت وجود عوامل مزاحم و بر هم زننده آرامش از قبیل تماسهای تلفنی، جلسات کاری متعدد و ارباب رجوع امکان تراوش و شکلگیری ایدههای ناب فراهم نخواهد آمد. پس اگر امکان خلوت کردن با خود در دفتر کارتان وجود ندارد سری به یک کافی شاپ یا کتابخانه عمومی یا پارک نزدیک محل کارتان بزنید و در خلوت خود به ایدههای نو فکر کنید.
۱۰-کلاس ایده پردازی برگزار کنید
ایدههای بزرگ غالبا در پی تجربیات جدید به سراغ افراد میآیند. پس ترتیبی دهید تا در فواصل زمانی کوتاه، کلاسهایی با حضور اساتید و صاحبنظران حوزه خلاقیت و نوآوری آن هم در محیط خارج از شرکت یا سازمان، مثلا در طبیعت و فضای باز برگزار شود. چنین کلاسها یا به عبارت روشن تر، اردوهایی میتواند مانند کاتالیزوری برای تراوش و برانگیختن ایدههای جدید در ذهن شرکتکنندگان عمل کرده و به دستاوردهای درخشانی منتهی شود. لازم به یادآوری است که در برنامهریزی برای چنین کلاسهایی، کمیت کار چندان اهمیتی ندارد بلکه آنچه مهم است کیفیت کار است و خروجی آن.
منابع
www.donya-e-eqtesad.com
http://www.shara.ir
|
|||
دیدگاهتان را بنویسید