اهمیت بازخوردها و انتظارات کارمندان در موفقیت سازمان
شبکه اطلاع رسانی روابط عمومی ایران (شارا)– مطالعهای جدید بینشهایی را در خصوص تاثیرات روندهای عادلانه سازمانی )یا فقدان آنها) بر سطح تعهد کارکنان ارائه میکند. به باور شما چه چیزی احساس تعهد را در کارکنان به وجود میآورد؟ تلاش برای پاسخ به این پرسش به موضوعی مهم برای سازمانها تبدیل شده است زیرا موضوع تعهد کارکنان پیوند عمیقی با کیفیت عملکرد آنان در محل کار دارد: کارکنان تعاملگر، سازندهتر هستند. علاوهبر این، تعامل در محل کار یکی از عوامل تعیینکننده در افزایش سطح تعهد و وفاداری است که معمولا افراد در قبال سازمانهای مورد قبول از خود نشان میدهند. مدیران باید عوامل انگیزاننده کارکنان را شناسایی کنند تا خطر فرار مغزها کاهش پیدا کند و در نهایت موفقیت پایداری برای سازمان رقم بخورد.
یکی از پیشنیازهای رفاه نیروی کار این است که کارکنان احساس کنند مدیران صف سازمان قابل اعتماد هستند. اعتماد در تصمیمگیری اساسا انتظارات کارکنان را در خصوص نحوه تعامل سازمان با آنان شکل میدهد. هرچه سطح اعتماد به مدیران صف در میان کارکنان افزایش پیدا کند، احتمال برداشت مثبت آنان از دستاوردهای سازمان بیشتر و در نتیجه کارکنان اعتماد بیشتری نسبت به انتخاب روشهای عادلانه در برنامهریزی و اجرای تصمیمات توسط مدیران خواهند داشت. با این حال، دست کم یک پژوهش به این نتیجه رسیده است که تعامل با مدیران صف برای بسیاری از کارکنان از ناخوشایندترین لحظات ساعات کاری است. این نکته میتواند مشکلساز باشد چرا که یافتههای مطالعهای برجسته در حوزه روانشناسی اجتماعی نشان میدهد افراد تمایل دارند به تصمیمات در راستای انتظارات پیشین خود واکنش نشان دهند. این مطالعه استدلال میکند کارکنانی که مدیران خود را غیر قابل اعتماد میدانند بیشتر در معرض عدم وفاداری به سازمانشان قرار دارند و سطوح پایین انگیزش نیز در آنان قابل مشاهده است که در نهایت منجر به عملکرد شغلی ضعیف میشود.
علاوهبر این، رابطه میان اعتماد کارکنان به فرآیند تصمیمگیری مدیران و سطح تعهد نسبت به سازمان یک رابطه خود تداوم است: بر اساس یافتههای مطالعات متعدد، رفتار مدیران در رابطه با کارکنان فاقد اعتماد و نسبتا متعهد، کمتر مثبت است. این وضعیت به نوبه خود فرد را از تعهد بیشتر دلسرد میکند.به بیان دیگر، کارکنانی که به سبب عدم اعتماد به مدیریت تعهد کمتری نسبت به سازمانشان دارند اغلب گرفتار نوعی دور باطل شدهاند. بررسیهای بیشتر بینشهایی را در خصوص انواع خاصی از رفتارها در محل کار ارائه میکنند که ممکن است منجر به رشد چرخههای معیوب یاد شده شوند یا مدیران را در خروج از آنها یاری رسانند. در این مطالعه تحقیقاتی به ارزیابی محرکهای تعهد کارکنان در محیطهایی با اعتماد بالا یا اعتماد کم پرداخته شده است. این پژوهش آزمونی سیستماتیک از شرایطی را ارائه میکند که کارکنان و مدیران را در قطع چرخههای معیوب خود تداوم میان اعتماد و سطح تعهد یاری میرسانند. در این پژوهش تاثیرات اعتماد اولیه کارکنان به مدیران تصمیمگیرنده، میزان محبوبیت نتایج حاصل از تصمیمات اتخاذ شده و عدالت فرآیندی بر نوع نگرش کارکنان متعهد نسبت به سازمانهای مربوطه بررسی شده است.
این مطالعه بهطور کلی این دیدگاه را تایید میکند که کارکنان با اعتماد بالا به مدیران مافوق در مقایسه با گروهی که دچار عدماعتماد به مدیران هستند، از سطح تعهد بالایی برخوردار هستند. نکته جالب اینکه پژوهش مذکور به دو نتیجه مهم دست پیدا کرده است: نخست اینکه شدیدترین کاهش در میزان تعهد سازمانی زمانی روی میدهد که کارکنان با سطح بالای اعتماد فرآیندهای ناعادلانه و نتایج نامطلوب را تجربه میکنند. دوم اینکه، بیشترین میزان تعهد سازمانی زمانی روی میدهد که کارکنان با پایینترین سطح اعتماد به مافوقها با بالاترین میزان عدالت سازمانی و مطلوبترین نتایج مواجه میشوند. یافتهها حاکی از این است که مغایرت کیفیت تجربه و فرآیندهای عادلانه با انتظارات کارکنان، تاثیرات قابلتوجهی بر میزان تعهد سازمانی کارکنان بر جای میگذارد.
مطالعه پژوهشی مذکور در قالب دو مطالعه میدانی و یک تجربه آزمایشگاهی انجام شد. اولین مطالعه میدانی شامل ۱۵۳ دانشپذیر مدیریت بود که در یک شرکت حمل و نقل دریایی بریتانیایی با بیش از صد کشتی کانتینردار فعالیت میکردند. دومین مطالعه میدانی روی ۳۶۲ نفر کارمند تمام وقت که عضو یک پانل آنلاین تحقیقاتی آمریکایی نیز بودند، انجام گرفت.در مطالعه سوم به واسطه شرکت ۲۴۷ بزرگسال در فرآیند آزمایشی استخدام، قابلیت اطمینان یافتههای تحقیق در محیط کنترلشده ارزیابی شد. در هر یک از مطالعات مذکور، شرکتکنندگان فرم نظرسنجی را که بهمنظور ارزیابی برداشتهای شخصی آنان از روابط شغلی کنونیشان طراحی شده بود، تکمیل کردند. مدلهای سلسله مراتبی رگرسیون با استفاده از متغیرهای محبوبیت نتیجه، رویههای عادلانه و اعتماد به مدیران مافوق برای پیشبینی سطح تعهد سازمانی افراد ساخته شد. تنوع نمونههای آزمایشی به محققان این امکان را داد تا روابط اعتمادمحور و بینشها در خصوص عدالت سازمانی را در قالب طیف گستردهای از متغیرهای محیطی بررسی کنند.
یافتهها در هر سه مطالعه کاملا پایدار بود و از جهات مختلف قابل اثبات. بهطور خاص یافتهها حاکی از این است که زمانی که نیروی انسانی سازمان چیزی مغایر با انتظارات خود تجربه میکنند بهطور مستقیم و به شدت علیه آن واکنش نشان میدهند و هنگامی که رویهها و نتایج، مطلوب آنان است واکنشها مثبت و در راستای انتظارات پیشین است. بهویژه در محیطهایی که سطح اعتماد پایین است پیاده سازی رویههای عادلانه و همراه با نتایج مطلوب منجر به افزایش چشمگیر سطح تعهد سازمانی در میان کارکنان میشود. از سوی دیگر، در محیطهای دارای سطح اعتماد بالا و زمانی که مدیران توان اجرای عادلانه فرآیندها و ارائه نتایج منصفانه را ندارند، تعهد به سازمان به شدت کاهش پیدا میکند.این الگو بهویژه در میان کارکنانی که بهتازگی موقعیت شغلی خود را به دست آوردهاند، شایعتر است.
یافتههای مطالعه مذکور کاربرد فراوانی در افزایش سطح رفاه نیروی انسانی در سازمانها دارد. سازمانها به واسطه ایجاد و محافظت فعالانه از روابط مبتنی بر اعتماد میتوانند سطح بالایی از مشارکت نیروی کار را امکانپذیر سازند. کلید این رویکرد پیشبینی مستمر و مدیریت شکافی موسوم به «فاصله انتظارات- تجارب» است. هرگونه واگرایی منفی میان انتظارات کارکنان و تجربیات آنان باید بهعنوان پیش زمینهای برای فقدان انگیزش و تعهد در میان آنان تلقی شود. با توجه به نکات اشاره شده استفاده از دستورالعملهای زیر به مدیران سازمانها پیشنهاد میشود:
۱)تعیین قوانین روشن و شفافیت در اجرای آنها. از آنجایی که عدالت در رویههای سازمانی و توزیع نتایج اساسا تحت تاثیر میزان تعهد کارکنان است، از اینرو مدیران باید تصمیمات شفافی اتخاذ کنند. این امر مستلزم پیاده سازی قوانین روشن و اجرای مداوم آنها در سطوح مختلف سلسله مراتبی سازمان است. بهتر است به دو موضوع مهم توجه داشته باشید:
• پیادهسازی رویههای شفاف و توزیع روشن نتایج در محیطهایی که اعتماد پایینی وجود دارد نوعی فرصت محسوب میشود. چنین وضعیتی تاثیری مثبت و قوی بر مشارکت کارکنان دارد.
• عدم موفقیت در اجرای قوانین شفاف را میتوان به عنوان تهدید جدی در نظر گرفت که قادر است مشارکت کارکنان را با ایجاد رویههای ناعادلانه و نتایج نامطلوب تحتتاثیر قرار دهد.
۲) بدانید که حتی مدیریت رویهها یا نتایج ناعادلانه تفاوتهایی دارند. گاهی مدیران کنترل بیشتری بر نتایج تصمیمات دارند یا برعکس کنترل آنان بر فرآیندهای اتخاذ تصمیم بیشتر است. علاوهبر این، تصمیمگیرندگان عموما به برقراری ارتباط بیشتر در خصوص نتایج یا فرآیندها گرایش دارند. مطالعه حاضر نشان میدهد که مدیریت (یا شکست در مدیریت) یکی از ابعادی است که هنوز هم به تغییر قابل توجه در سطح تعهد کارکنان وابسته است، البته اگر موقعیت تجربه شده با پیشبینیهای قبلی کارمند همخوانی نداشته باشد. برای مثال، اگر مدیری که در گذشته قابل اعتماد نبوده است از رویههای کاملا عادلانه استفاده کند اما اطلاعات مربوط به نتایج همچنان نامشخص باشند، هنوز هم ممکن است سطح قابل توجهی از افزایش تعهد در میان کارکنان قابل مشاهده باشد.با این حال، درحالیکه عدالت رویهای یا نتایج مطلوب سطح مشارکت کارکنان را تحت تاثیر قرار میدهد، یافتههای تحقیق حاکی است وقتی این دو متغیر هم جهت هستند و خلاف جهت انتظارات کارمند حرکت میکنند، شکافی بزرگ در مسیر ارتقای سطح تعهد کارکنان وجود خواهد داشت.
۳) انتظارات کارکنان خود را بشناسید. شناسایی شکاف انتظارات-تجارب مستلزم آگاهی کامل و روشن از نیازهای کارکنان است. به بیان دیگر، از آنجایی که موقعیتهای شخصی کارکنان، نیازهای محیط شغلی، محیط و مسوولیتهای شغلی، اهداف و تمایلات از فردی به فرد دیگر متغیر است، مدیران نمیتوانند بهسادگی از کنار مقوله شناخت انتظارات زیر دستان خود بگذرند. برای نمونه، ممکن است یک کارمند نیمه وقت در مقایسه با کارمند تمام وقت انتظارات کاملا متفاوتی داشته باشد.
۴) به جریان آزاد اطلاعات میان تیم مدیریت و کارکنان متعهد باشید. مدیریت کارآمد شکاف انتظارات-تجارب مستلزم توجه به نشانههای در حال ظهور نارضایتی و شرایطی است که در آن کارکنان گرایش به انتظارات بیش از اندازه را فرا میگیرند. برای مثال، سازمانها شاید به دنبال پاسخهایی برای برخی سوالات باشند: آیا انتظارات کارکنان واقع گرایانه است؟ یا آیا هر گونه واقعهای که منجر به تجدید نظر کارکنان در اهدافشان شود، پیش آمده است؟ در مقیاسهای وسیعتر ارتباطات کلید مدیریت و ایجاد ارتباطات مبتنی بر اعتماد در محل کار است. سازمانها باید متعهد به ایجاد جریان آزاد اطلاعات بین تیم مدیریت و کارکنان باشند که منجر به ارتباطات مستمر و صادقانه در خصوص موضوعاتی میشود که عملکرد شغلی را تحت تاثیر قرار میدهند. نظارت مستمر بر رضایت کارکنان و به اشتراک گذاری نتایج ارزیابیهای رسمی با آنان و توسعه برنامههای عملی از ایجاد شکافهای انتظار-نتیجه منفی پیشگیری خواهد کرد. در مجموع، یافتههای حاصل از مطالعات گوناگون به اهمیت مدیریت فعالانه عدالت سازمانی اشاره دارند. چنین عملکردی مستلزم تلاش هماهنگ سازمانی است که باید در قالب ارزشهای سازمان و سنتهای آن شکل بگیرد. چنین تلاشی احتمالا نه تنها به افزایش مشارکت کارکنان بلکه به موفقیت بیشتر در سازمان منجر خواهد شد.
ارتباط درون سازمانی،عرصه کم توفیقی روابط عمومی ها
ایجاد ارتباط درون سازمانی روابط عمومی ها یکسری فعالیت ها و هماهنگی های است که معطوف به امور داخلی سازمان است و رصد و ارزیابی موفقیت روابط عمومی ها در این حوزه بیشتر متوجه مدیران داخلی هر سازمان بوده و مورد کنکاش این نوشتار نیست.
اما اینکه مدیران رابط عمومی ها چه میزان در ایجاد ارتباط برون سازمانی موفق بوده اند نه تنها از سوی مدیران آن سازمان بلکه برای دیگر افراد، حوزه های ارتباطی خارج از سازمان، مخاطبان آن سازمان و بویژه رسانه ها قابل ارزیابی است.
ضمن ارج گذاشتن به تلاش تمامی فعالان عرصه روابط عمومی و اصحاب رسانه، بدون هرگونه اغراقی ایرنا به عنوان رسانه ای که همواره نقش انکارناپذیری در عرصه تولید اطلاعات، اطلاع رسانی و با تعامل سازمان ها را داشته است، در فرایند این تعاملات ارزیابی خوبی از فعالیت برون سازمانی روابط عمومی ها در استان برای ایجاد ارتباط مستقیم مدیران با رسانه ها به چشم نمی خورد .
اینکه مدیران در طول سال و یک اینکه مصداقی تر در هشت ماه گذشته از سال جاری چند بار به رسانه ها رفته اند و کمرنگ بودن این مقوله و رویه بین مدیران مصداقی عینی و واقعی از پای لنگ روابط عمومی ها و مدیران در عرصه ایجاد ارتباط برون سازمانی بویژه در حوزه رسانه هاست.
این بن بست ارتباطی رسانه ای مدیران و روابط عمومی هادر حالی است که بهره گیری از ظرفیت رسانه ای، آمیزه ای از علم ،هنر و تجربه روابط عمومی را می طلبد،مقوله ای که کمتر به چشم می خورد.
تمام تلاش برخی روابط عمومی ها که جزو فعالیترین های این عرصه هستند، برگزاری یک نشست با دو نشست با تعدادی از رسانه ها وتهیه چند خبر است درحالی که نقش وابط عمومی ها در سازمان ها بویژه سازمانهایی که دامنه خدمات رسانی گسترده تری را دارند، هنرنمایی و تلاش با نمودتری را مطالبه می کند، چیزی که بندرت افتاق می افتد.؟!
بی شک این پرسش از مدیران اجرایی و خدمات رسان که تاکنون به چند بار از رسانه ها بازدید کرده ای قطعا جواب آنها چندان مثبت نخواهد بود و این یک ضعف و نقیصه انکارناپدیری است که در سبد مدیریت جامعه ایرانی ما و بویژه کهگیلویه وبویراحمد پررنگ است.
فراموش نشود بسیاری از مدیران موفق،مدیرانی بوده اند که مشی رسانه ای دا شته اند و در فرایند ارتباطی رسانه ای برنمود و توفیق خود افزوده اند و بیشترین بهره گیری را نیز از این ظرفیت بالقوه داشته اند.
ارتباط برون سازمانی برای روابط عمومی ها یک مقوله مقطعی نیست بلکه یک جریان پویا و مستمر است و برای رفع کاستی های این نقیصه هنوز دیر نشده ولی نیازمند اراده کردن و شتاب بخشی است.
اینک تریبون همیشه آماده خبرگزاری جمهوری اسلامی بیش از پیش برای استقبال از مدیرانی که می خواهند گزارشی از عملکرد سازمان خود به مخاطبان و افکارعمومی ارائه دهند،آماده است.
شیوه های تأثیرگذاری بیشتر بر مردم
اگر میخواهید دایرهی اعتبار خود را گسترش دهید باید یاد بگیرید چگونه با مردم برخورد کنید. در اینجا برای اینکه مهارتهای اجتماعیمان را افزایش بدهیم ۵ پیشنهاد داریم:
۱. جملهتان را با «شما» شروع کنید.
بسیاری از مردم همدردی را با همدلی اشتباه میکنند. همدردی کردن یعنی شریک شدن در احساس دیگران. اما همدلی یعنی از زاویهی دید مخاطب به ماجرا نگاه کردن. جملههای دلسوزانه از گوینده شروع میشود مثل «از شنیدن این خبر متأسفم.» یا «صمیمانه عذر میخواهم.» در حالیکه جملههای همدلانه مخاطب را هدف قرار میدهد مثل «شما باید به این موضوع افتخار کنید.» اگر میخواهید روابط را گسترش دهید، همدلی را امتحان کنید.
۲. از گفتگوهای معمول و رباتگونه بپرهیزید.
بهجای پرسش و پاسخهای معمولی نظیر «حال شما چطور است؟» «خوبم، شما چطور؟» سعی کنید احساس واقعی خود را بیان کنید. بعد از اینکه کسی حالتان را پرسید میتوانید پاسخ بدهید «مثل روزهای قبل خوب نیستم. دیشب کلی پول از دست دادم و چیزی جز جیب خالی برایم نمانده است.»
مثالهای زیادی برای یک گفتگوی مناسب وجود دارد.
۳. سؤال بپرسید، خودتان را مشتاق نشان دهید.
مردم علاقه دارند دربارهی چه موضوعی حرف بزنند؟ خودشان. پس هر چه بیشتر به حرفهای آنها توجه کنید، بیشتر به شما علاقهمند خواهند شد. بنابراین وقتی کسی با شما حرف میزند، شما خودتان را بیتوجه نشان ندهید.
۴. سکوت کنید و شنونده باشید.
یکی از چیزهایی که مرا آزار میدهد این است که مخاطب در میان صحبتهای گوینده حرف بزند. این حرکت نشان میدهد که مخاطب توجهی به حرفهای گوینده ندارد و فقط میخواد جواب او را بدهد. در این مواقع من سرعت حرف زدن خودم را کم میکنم تا ببینم طرف مقابل با من همراهی میکند یا نه!
درست این است که در لحظه با سکوت حضور داشته باشید و پس از پایان صحبتهای گوینده، پاسخ بدهید.
۵. تن صدایتان را کنترل کنید.
اگر فکر میکنید که صدای بلند و ملایم فرقی نمیکنند به تفاوت این دو جمله دقت کنید «باورم نمیشه تو این کار را کرده باشی» با صدایی ملایم و بیحس و « باورم نمیشه تو این کار را کرده باشی» با صدایی بلند و شگفتزده، هر دو تعجب را نشان میدهند اما با هم متفاوتند. فقط اینکه چه چیزی میگویید مهم نیست، اینکه آن را چگونه بیان میکنید هم مهم است.
این پنج مورد را در برخوردهای بعدی رعایت کنید، تأثیر اجتماعی آن را خواهید دید.
منابع
http://www.donya-e-eqtesad.com/
http://forsatnet.ir
MBaNews
یاسوج – ایرنا، مظفر عدالت نسب
روزنامه دنیای اقتصاد – شماره ۳۶۷۴
|
|||
دیدگاهتان را بنویسید