یک قدم دیگر به سمت اندازه‌گیری و ارزیابی موفقیت روابط عمومی

حتی در کشورهای غربی نیز روابط عمومی در سال های اخیر، دستخوش تغییرات فراوانی شده است. دورانی که کارگزاران روابط عمومی تنها در مهمانی های شام و گفتگوهای کوچک شرکت می کردند، دیگر به سر آمده است. امروزه روابط عمومی بیشتر یک تجارت جدی محسوب می¬شود و بایستی مانند هر تجارت دیگری، ضرورت خود را به اثبات برساند.

شبکه اطلاع رسانی روابط عمومی ایران (شارا)– روابط عمومی علمی دقیق نیست گرچه باید با دقت بیشتری به آن پرداخته شود.

حتی در کشورهای غربی نیز روابط عمومی در سال های اخیر، دستخوش تغییرات فراوانی شده است. دورانی که کارگزاران روابط عمومی تنها در مهمانی های شام و گفتگوهای کوچک شرکت می کردند، دیگر به سر آمده است. امروزه روابط عمومی بیشتر یک تجارت جدی محسوب می¬شود و بایستی مانند هر تجارت دیگری، ضرورت خود را به اثبات برساند.

در بیشتر عرصه های تجاری، پیش از سرمایه گذاری و تصمیم¬گیری¬های مهم، ابتدا تحقیقاتی صورت می گیرد. کارگزاران روابط عمومی باید مدیران را مجاب کنند که انجام چنین کاری در مورد روابط عمومی نیز ضروری است، زیرا روابط عمومی نوعی سرمایه گذاری است که می توان به وسیله آن به خوبی بر افراد ذینفع تأثیرگذار بود.

بنابراین، تحقیقات و ارزیابی روابط عمومی نوعی توجیه یا انگیزه نمایی نیست. بلکه ابزاری مدیریتی است. چالش موجود نشان دادن اثربخشی آن است.

مزایای آن کاملا مشخص است: اگر بتوانید ثابت کنید که روابط عمومی تأثیری مثبت بر روابط میان سازمان و مخاطبین آن دارد، در واقع خواهید توانست مزایای تجاری مستقیم یا غیرمستقیم آن را نشان دهید.

رضایت مشریان و افراد ذینفع، یا نتایج کاهش مقررات یا وضع قوانین به شیوه ای مطلوب در نتیجه نهایی منعکس می شود.

اندازه‌گیری روابط‌عمومی در دنیای مدرن

اندازه‌گیری روابط‌عمومی بر سر یک دو راهی است. کارگزاران روابط‌عمومی سال‌ها از معادل ارزش تبلیغات استفاده کرده‌اند تا به مدیران نشان دهند که برنامه‌های روابط‌عمومی تا چه اندازه اثربخش یا روابط رسانه‌ای آن‌ها تا چه اندازه استوار بوده است. اما به هر حال، معادل ارزش تبلیغات جای خود را به ابزارهای دیگری می‌دهد که می‌توانند عواملی مانند در معرض دید بودن،‌ مشارکت،‌ نفوذ و عمل – یا همان ارزش کلی – را اندازه‌گیری کنند.

البته پیش از آن که به معیارهای دنیای مدرن بنگریم، بهتر است به خاطر بیاوریم که ارزش اصطلاحی ذهنی است. از یک سازمان به سازمانی دیگر و از فردی به فرد دیگر در آن سازمان متفاوت است. کلید فروش روابط عمومی به مدیران ارشد پرده برداشتن از راز سیستم ارزش و همراستا کردن آن با نحوه اندازه‌گیری فعالیت‌های روابط‌عمومی است.

دور شدن از معادل ارزش تبلیغات: مشکل اندازه‌گیری به روش معادل ارزش تبلیغات این است که روابط‌عمومی را در حد تنها یک بعد از رسانه کوچک می‌کند در حالی که روابط‌عمومی نقش بسیار پررنگ‌تری در هیأت مدیره ایفا می‌کند. معادل ارزش تبلیغات به شما نمی‌گوید که پوشش خبری شما دقیقا به سمع و نظر چه کسانی می‌رسد و این که آیا خبر شما برای آن‌ها آن چنان جذابیت داشته است که آن را به دیگران نیز منتقل کنند یا آن‌ها را مجاب به خرید محصولات و خدمات شرکتی که شما نمایندگی آن را به عهده دارید نماید. به بیان دیگر، آیا کارزار روابط‌عمومی شما به انجام داد و ستد برای مشتری شما می‌انجامد؟ معادل ارزش تبلیغات به پوشش خبری منفی نمی‌پردازد،‌ عاملی که بر شهرت بسیار تأثیرگذار است،‌ یا ارزش مطرح نشدن نام مشتری شما،‌ زمانی که در شرایط بحرانی به سر می‌برد و گوجه‌فرنگی و تخم‌مرغ به سمت او پرتاب می‌شود. معادل ارزش تبلیغات تنها به رسانه سنتی می‌پردازد و ارزش‌های آن گاه به شدت تحت تأثیر افزاینده‌های جادویی قرار می‌گیرد. بر اساس لحن،‌ برجستگی، بلندی مقاله،‌ تأثیر تصویر و پرستیژ شبکه رسانه‌ای، یک ارزش می‌تواند حتی تا دوازده بار تکرار شود.

اصول بارسلونا: جای تعجب نیست که جامعه جهانی روابط‌عمومی به هنگام پذیرش بیانیه اصول سنجش بارسلونا در سال ۲۰۱۰، معادل ارزش تبلیغات را به عنوان مفهومی برای ارزش‌ نهادن به روابط‌عمومی نپذیرفت. بارسلونا تغییر زمین بازی خود را اعلام کرد و شرایط را برای ایجاد میراث لیسبون آماده کرد: یک برنامه کار اندازه‌گیری ۲۰۲۰، که در آن «نحوه اندازه‌گیری بازگشت سرمایه روابط‌عمومی»،‌ »آموزش کارگزاران روابط‌عمومی و مشتریان آن‌ها» و «تدوین استانداردهای بین‌المللی برای اندازه‌گیری رسانه اجتماعی» در اولویت قرار می‌گرفتند.

بازگشت سرمایه، زبان مدیران: بازگشت سرمایه زبان مدیران است برای آن که روابط‌عمومی جدی گرفته شود، اگر می‌خواهیم بودجه و اعتبار را به مخاطره نیاندازیم. در واقع،‌ نیاز به قرار دادن نتایج روابط‌عمومی در بافت تجاری تا به امروز این قدر شدید نبوده است. به جای تمرکز بر حجم و خروجی، باید بتوانیم توضیح دهیم که روابط‌عمومی برای رونق بخشیدن به کسب و کار چه کاری انجام داده است.
البته،‌ دستآوردهای روابط‌عمومی بیش از آن است که در محاسبات مالی بگنجد. پس روابط‌عمومی به چه شکل اندازه‌گیری می‌شود؟ برای این کار باید از بازگشت سرمایه فراتر رفته و روابط‌عمومی را به صورت یک کل در نظر بگیریم.

ارزش کلی: ارزش کلی یک مدل اندازه‌گیری قابل انعطاف برای هر دو رسانه سنتی و اجتماعی است. در حالی که بیشتر تلاش‌ها برای اندازه‌گیری روابط‌عمومی بر بازاریابی/ فروش و متریک‌های خروجی تمرکز دارد، ارزش کلی شامل علامت تجاری و شهرت،‌ نفوذ و اقدامات می‌شود. این موضوع فراتر از کسب درآمد است تا صرفه‌جویی و جلوگیری از ایجاد هزینه را در گیرد. ارزش کلی، ارزش روابط‌عمومی را به علاوه تأثیری که بر نتیجه کسب و کار می‌گذارد اندازه می‌گیرد و به پرسش‌های زیر پاسخ می‌دهد:
در معرض دید قرار دادن – مطالب مربوط به مشتری شما تا چه اندازه در معرض دید قرار گرفته است؟
مشارکت – چه کسی، چگونه و کجا این مطالب را دریافت کرده است؟
تأثیر – این مطالب تا چه اندازه‌ای بر ادارک و نگرش افراد تأثیر گذاشته است؟
اقدام – کدام اقدام به واسطه تلاش روابط‌عمومی انجام گرفته است؟

پرسش بعدی این است که آیا تاکنون یک ابزار استاندارد برای اندازه‌گیری ارزش کلی به وجود آمده است. پاسخ این است که خیر، چرا که این کاری در جریان است و صنعت روابط‌عمومی همواره به آن می‌افزاید. همچنین بعید به نظر می‌رسد که یک متریک واحد باشد بلکه بیشتر پیوستاری از ارزش‌ها می‌باشد.

در حال حاضر، از کارگزاران روابط‌عمومی انتظار می‌رود تا همچنان به استفاده از ابزارهای اندازه‌گیری موجود ادامه دهند. با این وجود، آن‌ها از هم اکنون می‌توانند با به کارگیری مقیاس‌های نتیجه (مصاحبه‌های داخلی، نظرسنجی) به اندازه مقیاس‌های خروجی (ارزش معادل تبلیغات، بریده جراید) به سوی تفکر ارزش کلی حرکت کنند.

قوانین طلایی برای دریافت بازخورد

آیا تصور می‌کنید که یک فرد بتواند تا حد زیادی بازخورد از دیگران دریافت کند؟
اغلب در گروه‌های کاری کوچک از اعضا دعوت می‌شود تا مرتبا نسبت به یکدیگر بازخورد نشان دهند. این یک شمشیر چندلبه است: این کار مهارت‌های شهودی و ارتباطی را افزایش می‌دهد، به افراد کمک می‌کند در تاثیر انتخاب‌های رفتاری‌ خود بر دیگران به دیدگاه‌هایی دست یابند و نسبت به درک رفتار ناخودآگاه خودآگاه شوند. گرچه، حتی یک شمشیر چندلبه هنوز یک شمشیر است و تیغ آن می‌تواند ببرد.

نقش بازخورد در رهبری خلاقانه قابل توجه است: ما باید بدانیم که چگونه تیم‌مان را رهبری ‌کنیم. رهبری خلاقانه به‌طور مداوم به دنبال بازخورد و یکپارچه‌سازی آن است. ما به مردم هنر بازخورد دادن را آموزش می‌دهیم، اما آیا تمرکز کافی در چگونگی دریافت آن هم وجود دارد؟ چگونه می‌توانید بازخوردی را در چنین مسیری دریافت کنید به طوری که از آن منفعت به دست آورده و احساس نکنید که توسط آن تحلیل رفته‌‌اید؟
پاسخ من به اشتراک‌گذاری دو نقل ‌قول است که پیام‌های متفاوتی درباره دریافت بازخورد می‌دهد. یکی از اینها این است:

« نه منتقدان زیاد اهمیت دارند، نه کسی که زمین خوردن آدم‌های توانمند را نشان می‌دهد. حتی این هم خیلی مهم نیست که کاری را می‌توانستیم بهتر انجام دهیم. آفرین بر انسان‌هایی که در صحنه حضور دارند» – تئودور روزولت، پاریس ۱۹۱۰.
ماموریت ما آموزش نسل بعدی رهبران سازمانی است؛ کسانی که اثر اجتماعی بر جهان خواهند داشت. افراد موثر تفاوت بین «انتقاد» و «انسان در صحنه» را می‌دانند. بنابراین اگر او مورد انتقاد قرار نگیرد، مجموعه اعمال او قطعا نگران‌کننده خواهد بود. رهبری خلاقانه به معنی انجام کامل امور است و برای این کار شما نیاز دارید خارج از صحنه باشید تا دیده شوید و بدانید که همواره افرادی در کنار میدان خواهند بود که می‌خواهند راجع به شما حرف بزنند. بنابراین، اولین بخش پاسخ این است: مغزتان را آماده کنید تا از این حقیقت لذت ببرد که شما در حال دریافت بازخورد هستید. به این معنی که شما در صحنه و مورد توجه هستید. اجازه دهید تا این حقیقت خودش محرک‌ها و رهبری خلاقانه را در شما تقویت کند.
البته کار بیشتری باید انجام شود. رهبری خلاقانه هرگز به معنی گوش ندادن نخواهد بود. این دقیقا جایی است که نقل قول دوم وارد می‌شود و بعد متفاوتی را به سوال اضافه می‌کند.  به‌منظور تشخیص بازخوردها باید گوش فرا دهید؛ اما گوش دادن همواره آسان نیست. چرا این گونه است؟ چه چیزی گوش دادن به بازخورد را دشوار می‌کند؟

«اولین باری که کسی شما را یک اسب خطاب می‌کند، احتمالا با مشت او را خواهید زد، بار دوم که او این حرف را تکرار کند احتمالا به او خواهید گفت که یک احمق است. اما بار سوم شاید زمان این باشد که بروید و برای خود یک زین بخرید.»

بجنگید، فرار کنید یا منجمد شوید: مشکل شنیدن بازخوردها این است که ممکن است واکنش تهدیدآمیز به همراه داشته باشد. بخش‌های قدیمی‌تر مغز ما – دستگاه کناره‌ای (limbic system) یا مغز حیوانی – (دستگاه کناره‌ای مجموعه‌ای از ساختارهای مغزی است که در تمام پستانداران وجود دارد و در انجام عمل بویایی و فعالیت‌های دیگر مانند اعمال خودفرمان و بروز هیجان و سایر رفتارها دخالت دارد). معمولا بخش‌هایی هستند که زمانی که چیزی را به عنوان تهدید دریافت می‌کنند فعال می‌شوند. پاسخ‌های ممکن به سه انتخاب اساسی دسته‌بندی می‌شوند: جنگیدن، فرار کردن یا ساکن ماندن.

این یک پدیده کاملا فیزیکی و غریزی است؛ چرا که بدون تفکر شناختی صورت می‌گیرد. با رها شدن هورمون‌هایی مانند آدرنالین و نورآدرنالین، افزایش ضربان قلب و فشار خون، گشاد شدن مردمک و به تاخیر انداختن فرآیندهای دیگر مانند گوارش، بدن آماده انتخاب جنگیدن، فرار کردن یا ساکن ماندن می‌شود. درست مانند یک حیوان، ما به‌طور فیزیکی آماده مواجهه با خطرات هستیم.
با فرض اینکه این بخش حیوانی ماست که پاسخگو است، واکنش جنگی خود را مانند گربه‌ای تصور کنید که سروصدا می‌کند و موهای بدنش را پف می‌کند و به بدنش قوس می‌دهد. واکنش جنگی مانند فرار کردن گورخر از یک شیر است. واکنش ساکن ماندن مانند یک صاریغ است، که به‌دلیل تظاهر به مردن هنگام خطر مشهور است.

خوشبختانه، بیشتر ما هنگام دریافت بازخوردها مانند یک انسان رفتار می‌کنیم: با کلمات می‌جنگیم، با موافقت کردن با هر چیزی که گفته می‌شود، گزینه فرار را انتخاب می‌کنیم و با ساکت شدن و قطع کردن تماس، ساکن می‌مانیم.
چرا مغز حیوانی ما تصور می‌کند که آمادگی برای چنین حرکت افراطی ضروری است؟ بحث کردن با یک گورخر که تهییج شده و در حال فرار کردن از یک شیر است دشوار است اما در اینجا ما فقط در مورد بازخورد یک پروژه یا در مورد رفتارمان صحبت می‌کنیم. چرا هنوز تصور می‌کنیم جریان مرگ و زندگی است؟

طبق نظر روانپزشک بالینی الین آرون، این کار باید با شرایط زندگی اجداد بسیار دور ما منطبق شود. در دوره‌ای که مغز ما حدود ۱۰۰ هزار سال قبل شکل گرفته بود، بیشتر نیاکان ما در قبیله‌های کوچک زندگی می‌کردند. رد شدن توسط قبیله‌ به معنی مرگ قطعی و احتمالا سرنوشتی حتی بدتر از مرگ بود. مغز ما هنوز به‌طور چشمگیری با علائم عدم قبول اجتماعی موافق و سازگار است و به راحتی هر نوع علامت رد شدن را به عنوان یک تهدید می‌بیند. رهبری خلاقانه نیاز به آگاه شدن نسبت به واکنش‌های دیگران دارد تا تهدیدها را بشناسد و توانایی لازم را در انتخاب آگاهانه رفتار کسب کند تا بتواند این واکنش‌های تهدیدآمیز را بی‌‌اثر کند.

نشانه‌های فیزیکی: هر واکنشی یک نشانه فیزیکی دارد که می‌تواند به شما کمک کند تا به محض اتفاق افتادن آن را تشخیص دهید. واکنش جنگیدن شما را وادار می‌کند تا تماس چشمی بخواهید: شما می‌خواهید به دیگری خیره شوید. شما می‌نشینید و می‌ایستید و احساس انرژی بسیاری می‌کنید. واکنش فرار کردن با تنفس سریع و عمیق، لبخندهای بسیار و استفاده از کلمات توصیفی مانند «شاید» یا «اندکی» نشان داده می‌شود. در واکنش ساکن ماندن، احساس می‌کنید ارتباطتان را با بدنتان از دست داده‌اید. ممکن است احساس سرگیجه کنید، چشمان شما روی یک نقطه متمرکز می‌شود و در جست‌وجوی فعالیت‌هایی هستید که بتوانید خودتان را کنترل کنید.
رهبری خلاقانه نیاز به توانایی تشخیص و درک این واکنش‌ها در سایرین و مخصوصا در رهبر سازمان دارد. شما نخواهید توانست از واکنش‌های جنگیدن، فرار کردن یا منجمد شدن جلوگیری کنید. بهترین کار داشتن استراتژی‌های آماده برای دریافت بازخوردی است که این واکنش‌های تهدیدآمیز را خنثی کند تا بتوانید بازخورد را بشنوید و از آن بیاموزید.

آتش پاشیدن و دوش گل: اولین استراتژی از یادداشت برداشتن نشات می‌گیرد. نویسندگان جوان می‌گویند زمانی که بازخوردی دریافت می‌کنند، همیشه یک دفتر یادداشت دارند. سپس درست پس از دریافت یک نظر که یک واکنش تدافعی را ایجاد می‌کند، فرد باید تماس چشمی خود را قطع کند و در دفترش نظرات را بنویسد.

این کار موجب می‌شود آرامش خود را بازیابید و جنگ، فرار یا سکون اولیه را آغاز کنید، اما حتی از آن مهم‌تر این است که زمانی که روز بعد در خانه خود هستید و در اتاق نشیمن آن را می‌خوانید، ممکن است دریابید که با بازخورد موافق هستید. این کار موجب می‌شود که بازخوردتان با افزایش فشار خون که مغز حیوانی شما موجب آن می‌شود، از بین نرود. بنابراین سرتان را پایین بیندازید، تماس چشمی خود را قطع کنید و بنویسید.

این استراتژی در رهبری خلاقانه که با تیم‌ها در حال کار کردن است چگونه تفسیر می‌شود؟ در «مدرسه رهبری خلاقانه» (THNK) ما از ابزار بازخورد استفاده می‌کنیم که به آن «آتش پاشیدن» می‌گوییم. این ابزار شامل تشریفاتی برای دریافت بازخورد می‌شود: دریافت‌کننده بازخورد به آنهایی که به او بازخورد می‌دهند پشت می‌کند و زمانی که آنها در تلاش برای تخریب او هستند، یادداشت برمی‌دارد. به‌طور قابل توجهی، نبود تماس چشمی به هر دو طرف احساس خوبی می‌دهد.

می‌دانیم که زمانی که رودررو صحبت می‌کنیم، زبان بدن بی‌نهایت مهم است و حالت چهره، حامل اصلی معنای کلمات خواهد بود. نبود تماس چشمی هنگام دریافت بازخورد ما را از مقابله با تهدیدها یا عدم‌پذیرش آزاد می‌کند. ما می‌توانیم آگاهانه عمل کنیم و معنای بازخورد را جذب کنیم؛ به جای اینکه به بخش حیوانی مغز خود اجازه دهیم تا به شیوه خود عمل کند.

رهبری خلاقانه همچنین به دادن و گرفتن بازخورد مثبت توجه می‌کند. همان اصل نداشتن تماس چشمی در اینجا نیز می‌تواند به همان اندازه ارزشمند باشد. ما از ابزاری به نام «دوش گل» استفاده می‌کنیم که در آن دو نفر در دو طرف شانه‌های شما می‌ایستند و شما را از بازخورد مثبت پر می‌کنند! دادن و گرفتن بازخورد در این مسیر بسیار آسان‌تر از زمانی است که مردم چهره به چهره صحبت می‌کنند.

استراتژی دوم به‌کارگیری عملکرد آگاهانه خود با ارسال یک فعالیت دسته‌بندی‌شده به مغزمان است. زمانی که نیاز به تقسیم بازخورد واردشده در طبقه‌بندی‌های مختلف داریم، تصمیم‌گیری در مورد اینکه یک عملکرد خاص در کدام طبقه‌ نیاز به استفاده از بخش آگاهانه مغزمان دارد و بنابراین واکنش غریزی مغز حیوانی ما را تعدیل می‌کند.

در THNK افراد در جست‌وجوی بسیاری از بازخوردهای همتایان، کاربران و متخصصان در پروژه‌ها هستند. آنها از چهار ربع دایره برای سازماندهی این بازخوردها استفاده می‌کنند: مردم چه چیزی را دوست داشتند (+)، چه چیزی می‌توانست بهبود یابد (D)، چه چیزی را درک نکرده‌اند (؟)، و چه ایده‌های تازه‌ای به راه افتاده است (!).

فرض کنید یک کاربر چیزی شبیه این را سهوا می‌گوید: «آن چیز قرمز برای چیست، به نظر احمقانه می‌آید» آنگاه شما احساس می‌کنید که یک واکنش تهدیدآمیز را دریافت کرده‌اید و وارد جنگ می‌شوید و احتمالا چنین می‌گویید «این دنبال کردن یک ابتکار خاص است، تو یک احمق هستی»، واکنش فرار کردن به این شکل می‌تواند نشان داده شود «بله این اندکی احمقانه است، ما آن را تغییر خواهیم داد» یا در حالت سکون بروید و تنها «سکوت» کنید

اگر این شرایط را طبقه‌بندی کنید، می‌توانید واکنش خودتان را داشته باشید و سوالات بیشتری بپرسید. مانند: «منظورتان این است که مشخص نیست این برای چیست؟» (در طبقه‌بندی «؟») یا «آیا رنگ دیگر منطقی‌تر است؟» (در طبقه‌بندی «!»). با این کار می‌توانید بازخورد معنادارتری داشته باشید و فرصت دارید الگوهای بعد از این را بشناسید. عناصر کلیدی در این دو استراتژی رهبری خلاقانه در دریافت بازخورد از تماس رودررو اجتناب می‌کند و ظرفیت‌های آگاهانه ما را در طبقه‌بندی آنچه می‌شنویم به‌کار می‌گیرد. اینها هر دو مسیرهای موثری هستند تا بر واکنش غریزی مغز ما و الگوی جنگیدن-فرار کردن-ساکن ماندن غلبه کنند. چگونه می‌توانید اینها را به مجموعه‌ای از قوانین تغییر دهید تا عملکرد بازخورد شما را در رهبری خلاقانه تقویت کند؟

سه قانون طلایی دریافت بازخورد: بنابراین سه قانون طلایی دریافت بازخورد بسازید: آن را درخواست کنید و هدایتش کنید و برای آن برنامه بریزید.
درخواست کنید:
فعالانه درخواست بازخوردی را کنید که آن را پذیرنده‌تر می‌یابد. شروع به آزمون سبک‌های جدیدی در رهبری خلاقانه کنید و منتظر بازخورد اثر آنها بمانید

هدایت کنید: زمانی که بازخورد را دریافت می‌کنید خودتان را مجبور می‌کنید همیشه به یک سوال پاسخ دهد. می‌توانید بازخوردی را خاص‌تر، رفتاری‌تر یا اثرگذارتر نسبت به قبل هدایت کنید. با قبول مسوولیت و مخصوصا هدایت بازخوردش، این بازخورد برای شما ارزشمندتر می‌شود. شما همه بازخوردها را به علاوه توانایی‌های رهبری‌ خود در چهار ربع دایره که در بالا ذکر کردیم طبقه‌بندی می‌کنید.

برنامه‌ریزی کنید: با پیگیری بازخورد در یک دفتر یادداشت شما یک نقشه ایجاد می‌کنید. مطمئن شوید که بازخورد را نوشته‌اید، مخصوصا زمانی که احساس می‌کنید یک بازخورد حیوانی در حال ایجاد شدن است. ابتدا آن را بنویسید، پس از آن واکنش نشان دهید. این کار به شما اجازه می‌دهد الگوها را تشخیص دهید، پیشرفت را ایجاد کنید و آنگاه نقاط قوت را در رهبری خلاقانه خواهید دید.

احساس راحتی با هر دو طرف یک عنصر کلیدی در رهبری خلاقانه است. سه قانون طلایی را که به کارتان می‌آید در نظر بگیرید و آن را عملی کنید. اگر شما سه قانون طلایی خودتان را در دریافت بازخورد دارید، دوست داریم آن را از شما بشنویم. البته هر بازخوردی در این مقاله یا نظرات در نقش بازخورد در رهبری خلاقانه مورد استقبال قرار می‌گیرد.

 

ده تکنیک برای اجرای عملی سنجش و ارزیابی ارتباطات

۱ . کار را از ابتدا به شکلی صحیح و درست آغاز کنید.
برنامه سنجش و ارزیابی را از ابتدای کار در برنامه روابط عمومی خود بگنجانید. سنجش و ارزیابی باید بخشی از فرآیند برنامه ریزی شما باشد، نه اینکه پس از برنامه ریزی مد نظر گرفته شود. ارزیابی و سنجش را به پایان کمپین روابط عمومی موکول نکنید، چرا که پس از پایان کمپین، برای پیگیری و ارزیابی موفقیت ها و دستاوردهای تان خیلی دیر شده است.
تمامی تاکتیک های موجود در برنامه تان را کنترل کنید و برای چگونگی سنجش و ارزیابی نتایج برنامه ریزی کنید. اگر راهی برای ارزیابی تاکتیک تان وجود ندارد، تاکتیک را تغییر دهید و یک آیتم قابل ارزیابی را ایجاد کنید، آیتمی نظیر اقدام فوری برای بازدید از یک سایت، تماشای دموی معرفی یک محصول، دانلود محتوا و یا ورود به یک رقابت.

۲ . اهداف خود را تعیین نمایید.
ارزیابی صحیح با اهداف مشخص و معین آغاز می‌شود. اهداف کلی شرکت خود را بشناسید، و آنها را به اهداف قابل ارزیابی روابط عمومی تبدیل کنید. اهداف شرکت ممکن است شامل افزایش میزان فروش، افزایش کمک‌های خیرخواهانه، بهبود و افزایش بهره‌وری، کاهش جابجایی/ تغییر پرسنل باشد.
هنگام تعیین اهداف روابط عمومی، درآمد مطلوب و هدف مورد نظر خود (نظیر افزایش آگاهی به میزان ۱۵ درصد)، را مشخص نمایید، مخاطب یا مخاطبین هدف را جهت تمرکز روی آنها تعیین نمایید (مخاطبینی نظیر دانشجویان دانشگاه در کالیفرنیا)، و یک چارچوب زمانی (مثل تا پانزدهم ماه مه) را برای خود در نظر بگیرید.
پیرامون اهداف روابط عمومی خود، واقع بین باشید- نحوه دستیابی به داده و اطلاعات را در نظر بگیرید و این که آیا با در نظر گرفتن منابع موجود برای برنامه، هدف قابل دستیابی هست یا خیر؟

۳ . طرح و برنامه خود را شناخته و درک نمایید.
استراتژی و تاکتیک‌هایی که به عنوان بخشی از برنامه روابط عمومی به اجرا در خواهند آمد را به خوبی درک کنید، تا از این طریق بتوانید برای آنچه که باید ارزیابی شود برنامه ریزی کنید و برای انجام این کار تلاش و اقدام نمایید. بدانید که ذینفعان و مخاطبان هدف چه کسانی هستند و برنامه شما از چه آیتم‌هایی برای رسیدن به هریک از افراد مذکور برخوردار است.
بدانید که کدام یک از مطالب، خروجی‌ها و کانال‌های رسانه اجتماعی از همه مطلوبتر بوده و هدف قرار می‌گیرند و چگونه موارد مذکور با مخاطبان اصلی و کلیدی همگام و همسو می‌شوند. –پیام‌های کلیدی را تعیین کنید. از طریق اشخاص ثالث و رابطین خود جزییات و اطلاعات مرتبط با مراسم یا فعالیت‌های عمومی را به دست بیاورید و از این طریق به نحوه تاثیرگذاری روی مخاطبین هدف پی ببرید.
درباره میزان بودجه برنامه مطلع باشید تا از این طریق بتوانید یک برنامه ارزیابی و سنجش را طرح‌ریزی نمایید که با بودجه مذکور همسو و هماهنگ می‌باشد، برنامه‌ای که میزان درست و مناسبی از منابع را به این طرح ارزیابی اختصاص می‌دهد.

۴. محدوده کار خود را مشخص نمایید.
بر اساس اهداف و برنامه‌تان به طراحی رویکرد ارزیابی و سنجش خود بپردازید. اگر که در برنامه خود اخبار و رسانه اجتماعی را می‌گنجانید، نحوه دستیابی به محتوا، نوع رسانه و کانال‌های رسانه‌ای، و نوع ابزار ارزابی که مورد استفاده قرار خواهید داد را تعیین کنید، به علاوه مشخص نمایید که آیا این پیگیری و ارزیابی بلند مدت است یا صرفاً برای دوره ای خاص فقط صورت خواهد گرفت.
اگر که می‌خواهید از ذینفعان و مخاطبین نظرخواهی کنید، چگونه و چه موقع باید این کار انجام شود؟ آیا به حمایت از جانب یک حامی دیگر نیاز دارید یا این که به منابع کافی دسترسی دارید؟
تعیین نمایید که آیا فقط داده و اطلاعات کمی کافی می‌باشد یا این که اقدامات و ارزیابی‌های کیفی هم به همان میزان ضروری می‌باشند. آیا به گزارش سطح بالا جهت ارائه به مدیران و مسئولین ارشد و یا نسخه‌ای دقیق تر برای تیم روابط عمومی نیاز دارید؟ ارزیابی و سنجش یک فرآیند پویا است؛ در حین اجرا و پیشرفت برنامه، آماده ایجاد تغییرات در دامنه کار خود باشید.

۵. محک زنی و ارزیابی.
تعیین اهداف یا شاخص‌های کلیدی عملکرد برای برنامه شما بدون حضور یک مبنا و معیار سنجش و ارزیابی بی معنا می‌باشد، مبنا و معیاری که شما می‌توانید اقدامات خود را با آن مقایسه کنید تا از این طریق تاثیرگذاری و کارآمدی اقدامات خود را نشان دهید.
اگر شاخص‌های کلیدی عملکرد به اخبار یا رسانه اجتماعی، نظیر میزان و سهم صدا و مطرح بودن مرتبط باشد، یک تحلیل سنجش و ارزیابی رسانه‌ای را انجام دهید تا سهم خود از تبلیغات و مطرح بودن را، چه در میان برندها و یا محصولات شرکت یا در برابر رقبا مشخص نمایید.
اگر شاخص‌های کلیدی عملکرد به آگاهی، دانش ذینفعان یا هدف اجرایی مرتبط باشد، باید در میان مخاطبین هدف تحقیقی را نجام بدهید تا یک معیار و مبنا را از این طریق تهیه نمایید.
اگر خواهان افزایش تعداد بازدیدکنندگان از سایت خود هستید، داده روند سال گذشته را برای انجام مقایسه در طول و پس از برنامه روابط عمومی به دست بیاورید.

۶ . یک رویکرد یکپارچه و کلی‌نگر را اتخاذ نمایید.
دیگر ممکن نیست که در سیلوهای اطلاعاتی فعالیت کنید، چرا که ما در یک دنیای چندفرهنگی زندگی می‌کنیم و می‌توان با مخاطبان از نقاط مختلفی تماس برقرار کرد. باید تمام کانال‌های داده ای/ اطلاعاتی، چه کانال‌های پولی، رایگان یا اختصاصی/ فردی را در نظر داشته باشیم. اگر بیش از اندازه روی این حوزه تمرکز صورت بگیرد، ممکن است از طریق یک روایت/ مطلب فردی، یک طرح خاص یا یک کمپین بزرگتر، هر کدام از این کانال‌ها جهت توسعه و جذب مورد استفاده قرار بگیرند.
عموماً برندها محتوا را روی صفحات فیسبوک، و مطالب منتشر شده روی سایت توئیتر به اشتراک می‌گذارند، این در حالی است که ناشران مطالب خود را در قالب پرینت و همچنین روی سایت‌های اینترنتی منتشر می‌کنند و اغلب برای دنبال کنندگان خود مطالب را از طریق توئیت ارسال می‌کنند. برخی از مطالب و روایت ها دنبال می‌شوند و برخی خیر.
ارزیابی شما باید ماهیت چندبعدی رسانه را منعکس نماید. برخورداری از شناخت و درک روشن از آنچه که در پی دستیابی بدان هستید به شما کمک می‌کند تا اقدامات سنجشی مرتبط را تعیین نمایید، اقداماتی که نشان دهنده آنچه است که به موفقیت ختم می‌شود.

۷ . از معیار/ استاندارد و ابزار استفاده کنید.
در سال‌های اخیر، از استانداردها و معیارهای سنجشی استقبال زیادی صورت گرفته است. با توجه به این که این کار که با اصول و ضوابط بارسلونا (Barcelona Principles) شروع شد، از طریق چارچوب ابزارها و اقدامات سنجشی معتبر (the Valid Metrics Framework) به وضوح بیان و مقوله‌بندی شد، و از طریق کار SMMSTANDARDS.org تکمیل گردید، در حال حاضر حجم عظیم و غنی‌ای از مشاوره جهت راهنمایی در این زمنیه موجود می‌باشد.
مبتنی ساختن تعاریف و روش کار خود روی توصیه‌های استاندارد صنعتی، می‌تواند اعتبار و اتکاپذیری نحوه دستیابی/ چینش نتایج تان را بهبود ببخشد. برخورداری از یک رویکرد صادقانه و شفاف ضروری می‌باشد: پیرامون ابزارهای مورد استفاده‌اتان و نحوه دستیابی به نتایج شفاف و روشن باشید.
ایده این است که دیگران هم باید قادر باشند تا نتایج شما را تکرار کنند. اگرچه ابزارهای بسیار و متعددی وجود دارند، آنچه را که نیاز دارید مشخص نمایید تا از این طریق در جایگاه انتخاب بهترین ابزار ممکن، جهت دستیابی به ابزارها/ اقدامات سنجشی و اطلاعات مورد نیاز دست یابید.

۸ . با نتایج تجاری در ارتباط باشید.
اصطلاحات برون‌داد، درکیات، و نتایج می‌توانند اصطلاحات رایج و مصطلح باشند.
بروندادها به عنوان نتیجه برنامه یا کمپین شما خلق می‌شوند، درکیات آنچه هستند که مخاطب شما درک کرده است، به سوی آن آمده و یا به ارتباط پاسخ داده است.
در برقراری ارتباط با نتایج تجاری، در پی اثرگذاری برنامه یا کمپین روی تجارت هستیم. این کار به معنای ایجاد تغییرات قابل ارزیابی و سنجش‌پذیر در آگاهی، دانش، رویکرد، باور و رفتار می‌باشد. گاهی، این نتایج مختص ارتباطات می‌باشند و می‌تواند مجزا باشند، اما گاهی این کار بخشی از یک تصویر بزرگتر است و اقدامات سنجشی باید با سایر اقدامات یکپارچه و ادغام شوند.
نمونه‌هایی از نتایج تجاری ممکن است که شامل فروش، سهم بازار، وفاداری مشتری، قیمت سهم، ثبت نام کاربران جدید، حمایت مالی گرد آمده، حفظ کارکنان و حامیان باشد. اقدامات سنجشی هر چه که باشند، باید با اهداف شما مرتبط و همسو باشند.

۹ . به زبان مخاطب خود صحبت کنید.
در چارچوب ارتباطات، ما زبان صنفی و سبک کلامی خاص خود را می‌سازیم، اما تمامی این زبان در سطح تجارت ترجمه و استفاده نمی‌شود. ما از این فرصت برخورداریم تا موفقیت‌های خود را برجسته نماییم، و از آنها در صورتی که به زبان مخاطب مورد نظر صحبت کنیم، به بهترین شکل استقبال می‌شود.
مثلاً، آیا مخاطب شما بیشتر گرایش به سمت جدول، نمودار یا کلمات دارد یا این که تصاویر حاوی جدول و نمودار به بهترین شکل مطلب مورد نظر شما را انتقال می‌دهد. آیا مخاطبان شما افرادی هستند که خیلی دقیق و آمارگرا هستند یا افرادی هستند که ظرف سی ثانیه باید مطالب اصلی و کلیات را به آنها جهت درک و شناخت انتقال داد؟ آیا اقدامات خود را به صورت فرمی از آنچه ذکر و توصیه شد انجام می‌دهید؟
بوز آلن، تحقیقی را با توجه به نظرات و رویکردهای مدیران ارشد، و بر اساس مصاحبه‌های صورت گرفته با آنها در کنفرانس بین المللی مرکز بین المللی سنجش و ارزیابی ارتباطات ارائه نمود. این تحقیق بر فاصله موجود بین طریقه رایج سنجش اقدامات ارتباطی و انتظارات مقامات ارشد برای ارزیابی کیفی اثربخشی و کارآمدی ارتباطات و بازگشت سرمایه تمرکز دارد. نتایج را با هدفی که مخاطب با آن ارتباط برقرار می‌کند هماهنگ و همسو نمایید.

۱۰ . هشیار باشید.
پیرامون آنچه که انجام می‌دهید هشیار باشید. نیازی نیست که آسمان و ریسمان کنید. بر آنچه تمرکز نمایید که برای شرکت تان حائز اهمیت می‌باشد.
از این که در جایی هشیار و با ذکاوت عمل نمایید نگران نباشید- یک چیز با ارزش را اجرا کنید و پیشرفت خود را ارزیابی و پیگیری نمایید. در پی موفقیت‌های آسان و سهل‌الوصول باشید، و سپس به آنها چیز دیگری بیافزایید که دیدگاه یا اطلاعات ارزشمندی را به موارد قبلی اضافه می‌کند.
خلاقیت به شما کمک می‌کند تا دنبال کننده داشته باشید و این امر نشانگر ارزشی است که ارتباطات برای شرکت شما به ارمغان می‌آورد. اگر بازهم در آینده پیگیر اقدامات سنجشی خود هستید، ایجاد چالش برای خود، جهت ادامه اقدامات یادگیری و ارائه اطلاعات و نگرش‌ها به تجارت را متوقف نکنید.

 

منابع

www.hrjournalist.com
www.donya-e-eqtesad.com/news/850351/#ixzz3NNFtt5Xv
inkedin
http://www.shara.ir/
 

 

منبع مرجع:  شبکه اطلاع رسانی روابط عمومی ایران (شارا)